Clínicamente ágil: cómo los médicos del Reino Unido utilizaron elementos de Scrum y Scrum@Scale en su respuesta a COVID-19
El Reino Unido se ha visto especialmente afectado por COVID-19. Para el personal sanitario, la naturaleza de esta pandemia significa que se enfrentan a condiciones complejas y en constante cambio que afectan a su capacidad para tratar a los pacientes y salvar vidas.
"Nos adaptamos, hicimos lo que parecía sensato en aquel momento y mantuvimos un servicio de urgencias de alta calidad durante todo este periodo", así describe el Dr. Robert Macadam cómo él y el equipo de profesionales médicos con los que trabaja abordaron el punto álgido de la crisis de COVID.
El Dr. Macadam y su amigo, el Dr. David Raw, trabajan en diferentes sistemas hospitalarios del Reino Unido. Ambos aplicaron diferentes aspectos de Scrum y Scrum@Scale para afrontar mejor la pandemia. Juntos, se pusieron en contacto con Scrum Inc. para compartir sus historias y éxitos con la esperanza de que lo que hicieron -y siguen haciendo- pueda ayudar a otros trabajadores sanitarios a superar algunos de los retos que supone enfrentarse a COVID-19.
"Esta situación era muy volátil"
Dr. Robert Macadam es Director Clínico de Cirugía General en St Helens and Knowsley NHS Trust, un grupo de hospitales universitarios cerca de Liverpool. Dice que cuando entraron en vigor las órdenes de permanencia en casa, las cirugías electivas se detuvieron "prácticamente de la noche a la mañana". El Dr. Macadam y su equipo cambiaron de marcha al instante para poder "perfeccionar y hacer algunos de los procedimientos de emergencia de las vías respiratorias que pensábamos que iban a ser necesarios."
Además, aunque el número de pacientes de cirugía general se redujo, el Dr. Macadam señala que los pacientes que trataban estaban mucho más enfermos. "Eso se debe a que permanecían más tiempo en casa y realmente no querían venir al hospital".
Para complicar aún más la situación, la pandemia estaba afectando a la disponibilidad del propio personal médico. Cualquier persona que mostrara síntomas gripales o que pudiera haber estado expuesta al COVID-19 debía ser enviada a casa y someterse a autocuarentena durante dos semanas. Esto creó un importante problema de personal. "En cualquier momento perdíamos a 25-30% de nuestra plantilla", explica el Dr. Macadam, y añade: "Aun así, teníamos que dotar de personal a un servicio de urgencias 24 horas al día, 7 días a la semana, y proporcionar una atención de alta calidad a nuestros pacientes ingresados".
"Esto es lo que hicimos"
El Dr. Macadam no dijo a sus compañeros ni a su personal que de repente iban a implantar Scrum. No era necesario. La situación requería una adaptación constante y una comunicación clara. Todo el mundo lo sabía.
El primer elemento Scrum que utilizó el Dr. Macadam fue el Diario Scrum. A las 8.15 de cada mañana, el Dr. Macadam, junto con la enfermera jefe y representantes de la dirección de la sala y otros miembros del personal, se reunían para reevaluar la situación y establecer un plan para el día. "Teníamos una agenda establecida que empezaba con quién seguía de baja o había notificado síntomas en las 24 horas anteriores". La pizarra del despacho se llenaba con una cuadrícula en la que aparecían los nombres, quién estaba disponible ese día, quién estaba en cuarentena y su fecha prevista de regreso.
Juntos, establecieron la rotación del día, tanto para los turnos de mañana como de tarde, para los 55 miembros del personal de cirugía general. Todo en 15 minutos.
A las 8.30 de la mañana, cada miembro del personal médico recibió una hoja de cálculo electrónica con los nombres y números de contacto de todas las personas que trabajaban ese día.
El siguiente principio de Scrum Dr. Macadam y su empleado fue el concepto de equipos autoorganizados.
El campo de la medicina está definido por silos. Los resultados positivos para los pacientes dependen de que los profesionales con conocimientos especializados trabajen conjuntamente para ofrecer una atención eficaz. En el Reino Unido, los consultores (el equivalente a los médicos adjuntos en EE.UU.) trabajan con médicos menos experimentados, enfermeras y otros profesionales para crear una plantilla completa.
Sin embargo, los virus atacan indiscriminadamente. Así que la escasez diaria de personal a la que se enfrentaban el Dr. Macadam y sus colegas podía dejar agujeros gigantescos en equipos bien establecidos.
Se tomó la decisión de crear dos equipos de cuatro consultores con apoyo compartido de médicos en formación, un equipo rojo y un equipo azul. Los encargados de ese turno decidirían ellos mismos quién asumía las distintas funciones dentro de los equipos rojo y azul y se asegurarían de que cada equipo contara con los especialistas necesarios. "Todo el mundo se lo creyó", dice el Dr. Macadam, "funcionó de verdad".
"Podría haber salido directamente del libro de jugadas del Scrum"
El Dr. Macadam afirma que los resultados de la aplicación de esta versión reducida de Scrum fueron significativos. Este nuevo sistema, con elementos de Scrum en su núcleo, fue eficaz y potenciador. "Éramos un grupo de clínicos tirando en la misma dirección".
A pesar de la escasez crónica e imprevisible de personal, no sólo pudieron hacer frente a su carga de casos, "sino que pudimos donar personal subalterno a servicios más necesitados".
Y al hacer transparente la información importante, pudieron crear eficiencias en el sistema que ayudaron a mejorar los resultados de los pacientes. Por ejemplo, la hoja de cálculo con la lista diaria de personal y la información de contacto. El Dr. Macadam señala que, una vez que estuvo disponible, "no hubo casos de personal de enfermería desesperado intentando identificar a un médico para revisar a un paciente."
A medida que pasaba el tiempo y continuaban las mejoras, su confianza en este nuevo sistema aumentaba. El Dr. Macadam y sus colegas fueron capaces de resistirse a la presión de crear planes excesivamente detallados que abarcaran periodos más largos de lo que la pandemia permitiría. "Sabíamos que nos iban a lanzar una bola curva más pronto que tarde", afirma, "¿cuál es esa cita de Mike Tyson? Todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un puñetazo en la cara".
El Dr. Macadam y su equipo fueron y siguen siendo capaces de planificar su respuesta a la COVID-19. Al adoptar una mentalidad ágil, también pueden responder y adaptarse rápidamente a los cambios que saben que se avecinan. Para evitar ser noqueados por ese golpe. Y para ayudar continuamente a otros a curarse incluso en medio de una pandemia.
Dr. David Raw y Scrum@Scale
Dr. David Raw puso en práctica ciertos elementos de Scrum@Scale para adaptarse y superar los importantes retos a los que se enfrentaban él y sus colegas. El primero fue aflorar los problemas y impedimentos que obstaculizaban la asistencia. En mi función directiva, asistía a tres reuniones cada mañana", afirma, cada una de ellas breve y centrada en lo que ocurría en los "talleres" del hospital. "Repasábamos problemas de equipamiento, recursos, ingresos de pacientes, dotación de personal, etc.".
Anotó todos los impedimentos identificados en estas reuniones en un cuaderno que conserva hasta hoy. Muchas anotaciones pronto se replicarían como nota en un tablero Trello en línea para que estuvieran a la vista de todos. Y se podía hacer un seguimiento del progreso hacia la eliminación de cada impedimento.
En resumen, el Dr. Raw y su equipo crearon un Scrum Master Ciclo y Equipo de acción ejecutiva.
A las 10 de la mañana, el Dr. Raw tenía una reunión permanente con otros altos dirigentes. "Era una forma muy fácil de acceder a los niveles superiores de la organización sin tener que pasar por las barreras y los canales habituales". Resolvían todos los impedimentos que podían. Si era necesario, tenían un canal directo con el Director General para garantizar que la eliminación de impedimentos fuera eficaz.
Esto permitió al personal médico de primera línea centrar todo su esfuerzo y atención en lo que debía: la atención al paciente.
Visión y comunicación claras
El uso de herramientas de intercambio de información en línea como Trello permitió al equipo de anestesiología garantizar una comunicación asíncrona eficaz las 24 horas del día. "La difusión de esta información fue clave porque ya habíamos pasado a una lista de emergencia. Así, algunas personas trabajaban de noche, otras de día, y aun así pudimos mantener a todos informados y comprometidos con los preparativos."
Esto permitió a los médicos, enfermeras y demás personal comprender plenamente los flujos de trabajo, los recorridos de los pacientes por los departamentos y mucho más. Todo ello ayudó a garantizar que los protocolos no solo se entendieran, sino que se siguieran.
Burocracia mínima viable
Todos los centros sanitarios se rigen por un asombroso conjunto de normas y reglamentos. Cuando la vida de las personas está en juego, la calidad y la seguridad no son opcionales.
Sin embargo, los obstáculos burocráticos no suelen aportar ese valor. Se acumulan en las organizaciones con el tiempo, como la placa en las arterias, restringiendo el flujo y ralentizando las cosas. Si no se controlan, las burocracias pueden acabar con cualquier organización.
Aquí es donde el concepto Scrum@Scale de un burocracia mínima viable entra en juego. Un concepto que el Dr. Raw y su equipo de altos directivos ponen en práctica.
Tomemos como ejemplo la necesidad de ampliar el número de camas de la UCI de 40 a 200 que hemos señalado antes. Eso requiere mucho equipo, suministros y espacio. Una adquisición cuya burocracia puede paralizar el proceso. El Dr. Raw afirma con orgullo que "eliminamos gran parte de esa burocracia" creando canales directos de comunicación, una visión compartida y la comprensión de lo que se necesitaba para alcanzar sus objetivos.
Rápidamente se tomó la decisión de acondicionar una antigua sala de UCI que ahora se utilizaba como sala general. Se necesitaba más espacio, pero se duplicó con creces la capacidad actual.
A continuación, necesitaron equipos críticos. El Dr. Raw pone el ejemplo de una máquina que mide diferentes gases en sangre, "necesitábamos una segunda cuando abrimos la segunda UCI". Estas máquinas son caras, piense en decenas de miles de libras esterlinas. Una adquisición así, dice el Dr. Raw, "suele requerir presentar un plan de negocio formal", que puede tardar meses en aprobarse.
El Dr. Raw y su equipo, y sus pacientes, no disponían de ese tiempo. Algo que el equipo ejecutivo del sistema hospitalario aceptó plenamente.
Las trabas y los trámites burocráticos adicionales se eliminaron cuando se conoció la necesidad y quedó claro el valor. La rendición de cuentas y la racionalización del proceso se afianzaron. La aprobación de la máquina de gasometría se produjo rápidamente en una de las reuniones del equipo directivo a las 10 de la mañana.
Hay una frase que el Dr. David Raw utiliza para describir lo que se sintió cuando la organización se alineó rápidamente en torno a esta nueva forma de trabajar. Es una frase que usan los médicos militares con los que trabaja: "Encontramos nuestro ritmo de batalla".
Tanto el Dr. Robert Macadam como el Dr. David Raw agradecen la oportunidad de trabajar con cualquier persona y/o hablar sobre sus experiencias. Póngase en contacto con ellos a través de sus perfiles de LinkedIn.
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