Acero y notas adhesivas Parte 2: Lean, Scrum y una cultura de prioridades 

por Dee Rhoda | 17 de febrero de 2021 | Blog

Con su enfoque en la entrega de valor, la eficiencia de los procesos, la calidad integrada y la reducción de residuos, el pensamiento Lean y sus derivados están empezando a tener un impacto en la industria del diseño y la construcción. Es fácil ver por qué. Lean permite construir proyectos mejores, más rápidos y menos costosos. Esto se traduce en clientes más satisfechos y mayores beneficios.

Pero piense en este hecho, y sí, es un hecho. 

El tiempo medio de uso de las herramientas en las obras sigue rondando obstinadamente los 25%-35%.  

No hace falta ser matemático para ver cuánto tiempo es no en la construcción del proyecto. 

Del mismo modo, no hace falta ser un experto en Lean Construction o Lean Thinking para darse cuenta de la eficiencia de los procesos. puede y la cantidad de residuos puede ser cortado. 

Lean está muy bien y debe utilizarse, pero sólo llega hasta cierto punto. Para conseguir más, es necesario abordar cada aspecto del diseño y la construcción con algo que acelere Lean y vaya aún más lejos. 

Lean es una de las bases del marco Scrum. Scrum se apoya en Lean para ayudar a las empresas y los equipos a conseguir más, innovar y cumplir. 

Su estructura es su cultura

Muchas obras modernas de diseño y construcción son una clase magistral de jerarquías, independientemente de la fase en la que se encuentren. Y no me refiero solo a la división en silos de competencias y oficios. Tampoco ignoro las normativas, los sindicatos y el cumplimiento de la normativa.  

Estoy reconociendo que puede haber jerarquías dentro de cada uno de los oficios, jerarquías en la antigüedad, o en el propósito, o en el trabajo a realizar. Son rígidas y están en todas partes. 

Sí, así ha sido siempre. Y ése es el problema. Scrum Inc. CEO JJ Sutherland clavarlo en esta sección de El cuaderno de campo Scrum:

"Tu estructura es tu cultura. Y su cultura define sus límites. Una estructura rígida engendra una arquitectura cultural y de producto rígida. Esto dificulta enormemente el cambio. Eso es cierto a nivel de equipo, pero es aún más cierto e importante a nivel organizativo."

Lo que JJ describe es más conocido como Ley de Conwayescrito por Melvin Conway en 1968. Al igual que la propia Scrum, la Ley de Conway puede haber comenzado en el software, pero ha sido ampliamente adoptada como universal. Cambia la estructura del sistema y cambiarás la cultura. Esto es cierto en cualquier organización y sector.  

Si a un carpintero se le cae un clavo en la obra, ¿quién lo recoge? Lo más probable es que se quede allí hasta que un obrero venga a limpiarlo. 

¿Y eso qué importa? 

Si estructuras tu lugar de trabajo con jerarquías tan estrictas que es más fácil decir "ese no es mi trabajo" que hacer el trabajo, tienes un problema. En realidad, más de uno. 

Los artesanos, sea cual sea su especialidad, se enorgullecen de su trabajo. Llevan años, a veces décadas, dominando su oficio. Quieren participar en la creación de lo extraordinario. Necesitan que se les dé poder para conseguirlo. En su libro Drive, Daniel Pink identifica tres motivadores intrínsecos; Autonomía, dominio y propósito. 

Additionally, you’ll establish a culture that looks at 25% - 35% average tool time as being good enough. Your costs will remain high, your profits low, and your ability to inspect, adapt, and change won’t exist. 

Para que quede claro, no estoy diciendo que los equipos de fontanería deban trabajar en electricidad o que un experto en CAD deba verter los cimientos. Las competencias son reales, la calidad es clave y la normativa es clara. 

What I am saying is you must create a structure – and therefore culture – focused on achieving the priority and working together to do so. It seems like common sense - and it is - but so is creating an inclusive culture, something that also can be lacking on job sites. (Spoiler alert - inclusive means bringing Unions into the conversation. More on that in a future blog.)

Un punto que se ilustra fácilmente en la McCarthy obra de construcción en Sacramento, CA introduje en el primer artículo de esta serie.  

Eliminar obstáculos para alcanzar las prioridades

Scrum thrives in the realm of the complex. Scrum addresses what Lean alone does not - addressing the complex work in addition to the complicated work. Without addressing complexity, there will continue to be problems for Lean Thinking in the Construction industry. 

Piensa en algo como el tiempo. 

Mientras visitaba el futuro hogar del Instituto Oftalmológico Ernest E. Tschannenla madre naturaleza le lanzó a Lean Thinking una curva. 

 El acero estructural estaba listo para ser tratado con protección ignífuga por pulverización. Pero era un día frío, y la temperatura del acero era demasiado baja para que pudiera realizarse la pulverización. 

El inspector de bomberos estaba allí, los obreros preparados, pero el trabajo no podía continuar porque la temperatura del acero era demasiado baja. Los retrasos podrían haber durado días. Los compañeros de oficio podrían haberse quedado atrapados haciendo trabajos no críticos para alcanzar los objetivos de la semana o ser enviados a casa sin paga. Y este tipo de retrasos perjudica tanto a contratistas como a subcontratistas.  

El Superintendente del Proyecto, Casey Cowan tiene un punto de crear equipos diversos y de mayor rendimiento y una estructura que valore la consecución de la prioridad y el mantenimiento o la mejora de la calidad.

La cultura de este lugar de trabajo refleja estos valores. 

La ingeniera de proyectos Erika Sullivan es la prueba. La conocí por primera vez cuando dirigía la exhaustiva orientación sobre seguridad que se da en todas las obras de McCarthy. 

Ella, como Cowan y muchos otros, participa activamente en todos los actos del Scrum. 

Colectivamente, conocen el coste del retraso, las dependencias y lo que cualquier impedimento supondrá para su cartera de pedidos pendientes. 

Sullivan y Cowan se pusieron rápidamente en contacto con el inspector de bomberos y discutieron sus opciones. Hicieron balance de la complejidad y crearon un plan para adaptarse. Encarnaron lo que Lean y Scrum aportan a la construcción: eliminación de residuos, colaboración, ideación y retroalimentación del Propietario. 

Cowan trajo el equipo necesario para elevar la temperatura del acero. El representante del propietario, Tyler Slothower, trabajó en colaboración con Cowan para que todo fuera posible.   

El equipo no tardó en descubrir un segundo impedimento que retrasaría de nuevo el tratamiento ignífugo. También había que acondicionar la superficie exterior del acero. Sullivan cogió una caja de papel de lija y empezó a frotar la chapa para adecuar la temperatura de su superficie a las normas. El inspector dio el visto bueno. 

Otros, al ver lo que hacía Sullivan se unieron rápidamente. Se trata de un concepto que la comunidad Scrum denomina enjambre.

En conjunto, este ejemplo muestra cómo Scrum y Lean trabajan juntos para reducir el tiempo que se tarda en decidir y actuar (también conocido como latencia de decisión), el despilfarro, rompiendo silos y creando una cultura que se adapta y supera en lugar de pulsar el botón de pausa. Los retrasos significan pérdida de ingresos y trabajadores y propietarios descontentos. 

Los retrasos no son inevitables. La forma en que abordamos la causa de cada retraso define lo bien que trabajamos. 

Las jerarquías podrían haberse impuesto fácilmente. Pero aquí la estructura y la cultura se centran en conseguir lo que hay que hacer -la prioridad- para el proyecto. 

Y consiguieron reducir el inevitable retraso a horas en lugar de días. Eso es dinero de verdad en Diseño y Construcción.

Cuando se potencia una cultura dedicada a ofrecer valor y calidad y se puede hacer con rapidez, se obtiene una ventaja competitiva que dominará cualquier sector.