El incremento del liderazgo: Equilibrio entre lo estratégico y lo táctico

por Matthew Jacobs | 29 de marzo de 2021 | Blog

No basta con que los dirigentes apoyen una transformación: tienen que participar activamente.

Esta es una lección que enseñamos en Scrum Inc. y que se basa en años de colaboración en transformaciones de éxito, grandes y pequeñas. 

La participación activa a menudo significa que los líderes deben "scrumear" ellos mismos. Esto no sólo demuestra un compromiso con el éxito de la transformación, sino que también crea empatía al tiempo que acelera la capacidad de ejecución del equipo de liderazgo.

La participación activa requiere que el liderazgo ofrezca uno o varios incrementos cada Sprint.

Esto lleva a algunas preguntas incómodas. 

¿Qué es lo que entrega un equipo de liderazgo? ¿Qué hay en su backlog y cómo definen un incremento que pueda entregarse en un Sprint?

Para responder a estas preguntas tenemos que dar un paso atrás y pensar en el propósito del equipo de liderazgo. 

En Scrum Inc., hemos pasado recientemente por este proceso con nuestro equipo de liderazgo de transformación. Seguimos nuestro consejo y empezamos por examinar la guía Scrum@Scale y su definición del Equipo de Acción Ejecutiva (EAT). Luego dimos un paso atrás y empezamos a evaluar los resultados clave que ofrece ESTE equipo de liderazgo. Un paradigma que utilizo a menudo cuando pienso en equipos de liderazgo eficaces tiene que ver con dos factores: los clientes y el calendario. 

Los dos tipos de clientes 

El primer tipo de cliente al que sirve el liderazgo es obvio para la mayoría: el usuario final que consume los productos o servicios de la organización. Como equipo de liderazgo, tenemos que desarrollar un sistema que nos permita desarrollar y ofrecer a nuestros clientes los mejores productos y servicios que resuelvan sus necesidades laborales. 

Sin embargo, hay un segundo cliente. La propia organización.  Los equipos directivos necesitan desarrollar un sistema que permita y capacite a los Equipos Scrum dentro de la organización para prestar esos servicios. Ejemplos de actividades básicas para este cliente son el desarrollo de las personas, la definición de procesos y políticas y la transparencia financiera. 

Si el backlog de un equipo directivo no desarrolla el equilibrio adecuado entre estos dos clientes, en función de las necesidades de la organización, ésta tiene problemas. Sin los clientes y productos adecuados, no hay negocio. Sin las personas y los procesos internos adecuados, no hay forma de prestar esos servicios y resolver la necesidad del mercado. 

Plazos: Estratégico y táctico

Los equipos directivos eficaces consiguen equilibrar los problemas tácticos a corto plazo y los objetivos estratégicos a largo plazo a la hora de crear su cartera de pedidos.  Si una organización siempre está reaccionando ante crisis a corto plazo y eliminando impedimentos graduales, nunca se abordarán las causas profundas.

La organización dejará de progresar, los productos y servicios no evolucionarán con el mercado.  Los objetivos estratégicos a largo plazo son imprescindibles. Sin embargo, he visto equipos de liderazgo tan centrados en sus objetivos estratégicos que, sin quererlo, están permitiendo que la organización y la transformación se vacíen y mueran.

Mientras desarrollan la visión y el enfoque perfectos, han pasado por alto el fuego latente y han dejado que las pequeñas chispas se conviertan en grandes incendios. Lo que debería haber sido una solución táctica fácil se ha convertido en una crisis estratégica en toda regla.  Equilibrar lo estratégico y lo táctico con las necesidades de sus clientes internos y externos puede resultar difícil. Pero con un poco de reflexión, es posible asegurarse de que está haciendo la mezcla correcta. 

El equilibrio justo

Encontrar el equilibrio adecuado requiere la capacidad de ver a qué clientes sirve cada una de las actividades y/o acciones de liderazgo y en qué plazo.

Este sencillo cuadrante de ecuaciones de equilibrio lo consigue con facilidad. Rellenar estos cuadrantes es fácil y, como muchos de los mejores radiadores de información, puede hacerse con notas adhesivas. 

Simplemente coloque cada actividad y/o acción actual en una nota adhesiva individual y colóquela en el cuadrante apropiado. Las próximas necesidades, actividades y/o acciones pueden plasmarse en notas adhesivas de otro color y rellenar también los cuadrantes. 

Todo esto puede y debe ser actualizado y refactorizado con el tiempo.  Una vez completado el cuadrante, el liderazgo puede ahora dar un paso atrás y evaluar las necesidades de la organización y evaluar el equilibrio de los resultados a través de los cuatro cuadrantes y determinar el estado ideal actual para su organización. 

Lo que dicen los cuadrantes

Poblar los cuadrantes no es el objetivo final.

Lo más importante es actuar a partir de la información y los conocimientos que proporcionan los cuadrantes. Esto requiere cierta reflexión. Dependiendo de la situación actual del mercado, un enfoque 25% para cada cuadrante puede no ser lo ideal.  Quizá el mercado esté en crisis, como cuando COVID nos mandó a todos al paro, y la dirección tenga que ocuparse de muchas más prioridades a corto plazo.

O puede que la organización esté experimentando un crecimiento extremo y una situación de mercado estable. En este caso, lo mejor sería desarrollar la capacidad interna para cubrir esas necesidades.  Lo importante es que el liderazgo evalúe el equilibrio y defina la ecuación que lo equilibre para su organización.   

Priorizar los resultados

Una vez identificados los resultados, hay que priorizarlos. Esto permite a los responsables priorizar los elementos de la cartera de productos que deben crearse. 

Esto también lleva a algunas preguntas complicadas como "¿Cómo priorizo elementos del backlog que no están directamente relacionados entre sí?". 

Esta es una pregunta a la que también se ha enfrentado mi equipo Scrum Inc.. 

El marco que utilizamos para evaluar esta macro priorización se basa en la jerarquía de necesidades de nuestra organización. Piense que su organización es como un ser humano descrito en la Jerarquía de Necesidades de Maslow, las organizaciones no pueden trabajar en necesidades de orden superior hasta que sus necesidades básicas estén satisfechas. Así que tome los resultados del cuadrante de equilibrio y reasígnelos a la siguiente jerarquía. 

• Lo que debemos hacer: Si no se consiguen estos resultados, la organización no sobrevivirá. Como humanos, necesitamos comida, agua y cobijo. 
• Lo que debemos hacer: Estos son los resultados imprescindibles para el crecimiento a largo plazo de la organización. Como seres humanos para desarrollarnos necesitamos encontrar seguridad y protección para invertir en mejorarme a mí mismo y al entorno en el que vivo. 
• Lo que nos gustaría hacer: Estos resultados son incluso de orden superior y pueden empezar a abordarse cuando hayamos completado nuestros "deberes" y "deberes de hacer". Como humanos, una vez que nos sentimos estables y seguros empezamos a invertir en nuestras necesidades emocionales y a convertirnos en lo que nos hace humanos.
• Cosas que no deberíamos hacer: Son cosas que, como equipo de liderazgo, no deberíamos hacer. Esta es una de las preguntas más importantes que podemos hacernos. Cada cosa que decidimos que no deberíamos estar haciendo nos ayuda a centrarnos y libera la capacidad de atraer cosas de orden superior en un espectro de necesidades. Como líder global de un equipo de ventas itinerante de 500 personas, ¿necesito aprobar informes de gastos individuales, presupuestos y (o) elaborar informes rutinarios? Como líder de una planta de fabricación, ¿debo crear las asignaciones diarias de personal?

Con toda esta información, la dirección puede crear un backlog y definir los incrementos que se entregarán en cada Sprint.

Identificar el incremento de liderazgo

A medida que la dirección crea su backlog, se encontrará con algunas épicas e ítems de backlog bastante grandes e importantes. En este punto, es común que el liderazgo se pregunte, "¿cómo podemos dividir esto y entregar un incremento en cada Sprint? No puedo entregar un pronóstico financiero complejo dentro de mi Sprint o posiblemente implementar un nuevo proceso de desarrollo profesional".

Rara vez pueden concentrar todo su esfuerzo en un solo elemento durante todo un Sprint. 

La solución al "problema del incremento" es que los líderes hagan lo que todos los demás equipos Scrum de la organización deberían estar haciendo: descomponer el trabajo pendiente. 

En el plano estratégico - La dirección probablemente no pueda entregar algo como una previsión completa en un Sprint. Por lo tanto, la dirección tiene que dividir el trabajo en partes que puedan terminar en un Sprint y que sigan aportando valor. Se trata de incrementos.  

• ¿Cuáles son los componentes individuales de la previsión? 
• ¿En qué elementos puede trabajar ahora el liderazgo y en cuáles puede esperar? 
• ¿Puede la dirección empezar por definir las hipótesis clave en las que se basa la previsión en este Sprint y, a continuación, trabajar con el resto de la organización para fijar dichas hipótesis para el resto del periodo de previsión en el siguiente Sprint?

A nivel táctico - un equipo directivo puede tener tareas pendientes a corto plazo relacionadas con los empleados y/o con la gestión de cuentas de clientes. ¿Cómo puedo priorizar estas diferentes tareas entre sí, ya que no están relacionadas?

Recuerde los objetivos y resultados de su equipo directivo y la jerarquía de necesidades de la organización. A continuación, empiece a seleccionar los elementos del backlog relacionados con la categoría "debo hacer", luego con la categoría "debería hacer" y, por último, con la categoría "me gustaría hacer". 

A continuación, la dirección evalúa este trabajo atrasado en relación con el equilibrio de prioridades basado en el cuadrante de equilibrio definido anteriormente. La pregunta principal aquí es: "¿Mantiene este backlog el equilibrio entre el trabajo a corto plazo y el estratégico, y entre el externo y el interno?".

Si el Sprint Backlog de liderazgo y los "debe hacer" están todos relacionados con el trabajo interno a corto plazo, puede que tenga que dar un paso atrás y volver a evaluar el backlog. ¿Están todos los elementos realmente relacionados con los resultados "debe hacer"? Si no es así, la dirección debe esperar para empezar a trabajar en estos elementos y tomarlos de otros cuadrantes. Si, por el contrario, todos los elementos están relacionados con la categoría "debe hacerse", tendré que estudiar algunas mejoras del proceso:

• ¿Cuál es la causa raíz que crea todos estos elementos? 
• ¿Qué puede transferir el liderazgo a otra persona?
• ¿Dónde puede el liderazgo crear mejoras en los procesos para eliminar y limitar estos elementos tácticos "imprescindibles" para que en el futuro su cartera de pedidos se alinee con la ecuación del cuadrante de equilibrio?

Como grupo de líderes, esto puede parecer difícil. Gran parte del trabajo táctico es emergente por naturaleza. Parte del objetivo del liderazgo al trabajar de esta manera es avanzar y no verse siempre obligado a reaccionar ante problemas tácticos a corto plazo.

Sin embargo, si el liderazgo llena toda su capacidad y no deja espacio para un búfer de interrupción, están preparando su Sprint para el fracaso.  Una vez que la dirección está satisfecha con su Sprint Backlog, comienza su Sprint. Han identificado piezas de trabajo que se pueden entregar, estos son el incremento.

Es probable que el liderazgo no pueda entregar un producto final al final de cada Sprint. Sus productos son demasiado grandes y complejos. Pero pueden entregar muchos incrementos pequeños que estén alineados con la jerarquía de necesidades de la organización y el cuadrante de equilibrio.  Vuelve a cuando eras niño. No puedes construir una estructura con Legos sin unir piezas individuales. Esas piezas son incrementos.