7 pasos para el éxito de los equipos híbridos
Los equipos híbridos se están convirtiendo en la nueva normalidad para muchas organizaciones.
Hay muchas razones para este cambio.
Desde el punto de vista de la organización, hay dos subproductos obvios de las restricciones al trabajo desde casa relacionadas con la pandemia.
En primer lugar, el deseo de contratar o retener talento en medio de lo que se ha dado en llamar 'La gran dimisión'. La segunda es la constatación de que los espacios de oficinas caros no siempre tienen un R.O.I. positivo, por lo que algunos están recortando gastos de capital y reinvirtiendo esos recursos en otras áreas.
Pero, ¿qué hace falta para que los equipos híbridos tengan éxito?
¿Cómo se puede crear un ecosistema organizativo que permita a los equipos rendir al máximo sin renunciar a la flexibilidad y autonomía que exigen cada vez más los trabajadores modernos?
Sinceramente, hace falta algo más que un marco ágil.
Se necesita una mentalidad verdaderamente ágil en toda la organización y una infraestructura a la altura. En concreto, las organizaciones deben adoptar plenamente la primera Valor ágil;
Valoramos a las personas y las interacciones por encima de los procesos y las herramientas.
Scrum Inc. ha ayudado a innumerables clientes a conseguirlo, en distintos husos horarios, países, sectores y funciones.
Las pautas del éxito son conocidas. Al igual que las trampas.
Los equipos híbridos de alto rendimiento no surgen de la nada. Necesitan el entorno adecuado para prosperar. Si sigues estos pasos, conseguirás que tu nueva normalidad sea un éxito y te asegurarás de que tus equipos híbridos creen una ventaja competitiva.
PASO 1: Crear un lugar de trabajo deliberadamente híbrido
Sí, el primer paso tiene que ver con los procesos y las herramientas.
Es probable que los lectores más entusiastas se pregunten: "¿Adónde quiere llegar esto? Creía que había que valorar a las personas y las interacciones por encima de los procesos y las herramientas...".
En un lugar de trabajo deliberadamente híbrido, los procesos y las herramientas se ven como lo que son: no crean, sólo ayudan a crear. No dictan la forma de trabajar de los equipos, sino que les permiten hacer su trabajo.
Y, lo que es más importante para los equipos híbridos, los procesos y herramientas adecuados permiten interacciones eficaces de forma virtual, al tiempo que ofrecen a las personas la posibilidad de ser tan productivas en casa o de viaje como lo son en el lugar de trabajo tradicional.
Así que sí, cuando se trata de equipos híbridos, una forma de valorar a las personas y las interacciones por encima de los procesos y las herramientas es asegurándose de que los procesos y herramientas adecuados están disponibles.
Un lugar de trabajo deliberadamente híbrido tiene procesos que:
- Habilitar a las personas y las interacciones: La concentración, la alineación y la colaboración no surgen por sí solas. Requieren información, comunicación y comprensión de lo que hay que hacer y por qué.
- Crear un 'Burocracia mínima viable': Proporcionar las barandillas justas para llevar a cabo la(s) función(es) requerida(s) sin impedir la creatividad y la entrega de valor a los clientes.
- Trabajar tan bien a distancia como en la oficina: Por obvio que sea este punto, sigue siendo un problema que vemos con regularidad.
Un lugar de trabajo deliberadamente híbrido dispone de herramientas que:
- Hace que el trabajo del equipo sea visible para los demás: existen muchas herramientas digitales de backlog y similares. Encuentra una que se adapte a tu flujo de trabajo, no una que te obligue a cambiar tu flujo de trabajo para adaptarte a ella.
- Fomenta una comunicación síncrona y asíncrona eficaz -
- Permite una colaboración eficaz y 'enjambreSe trata de una pauta bien establecida para el éxito de cualquier equipo, incluidos los híbridos.
- Trabajar tan bien a distancia como en la oficina: por obvio que sea este punto, sigue siendo un problema que vemos con regularidad.
Recuerde que un lugar de trabajo deliberadamente híbrido requiere mucho más que un sistema de reserva de espacios para equipos y cámaras web en las pizarras de la oficina. Requiere una infraestructura que sea tan accesible, eficaz y colaborativa virtualmente como lo es en la oficina.
PASO 2: Lance o relance su(s) equipo(s) híbrido(s)
El paso necesario de la pandemia a equipos totalmente remotos fue más improvisado que planificado para la gran mayoría de las organizaciones. Esa es una de las razones por las que la transición fue, digamos, accidentada.
La transición a equipos híbridos puede y debe planificarse. Por ello, sus equipos deben lanzarse o relanzarse.
Nuestra Lienzo del acuerdo de trabajo en equipo es una buena manera de hacerlo.
En 2008, The International Journal of Human Resource Management publicó un estudio en el que se examinaban, entre otras cosas, los niveles de confianza y cohesión en equipos ubicados, totalmente remotos e híbridos. Así resumía el informe completo un sitio de noticias sobre recursos humanos:
"El tipo de equipo que tenía muchas menos probabilidades de cohesión era la variedad semivirtual. De hecho, en todo el estudio, los miembros del equipo que tenían los niveles más altos de confianza e identidad de grupo eran los miembros internos de los equipos híbridos. Los que tenían los más bajos eran los miembros remotos de los equipos híbridos".
La identidad de grupo y la confianza son precursores fundamentales de la cohesión. Los equipos híbridos necesitan un entendimiento compartido de su propósito, normas, expectativas, compromisos y valores antes de convertirse en equipos de alto rendimiento. Ese es el propósito del Lienzo de acuerdos de trabajo en equipo.
En particular, los equipos híbridos deben centrarse en sus preferencias de comunicación. Algunos prefieren el correo electrónico, otros Slack. Establecer estas normas desde el principio y respetarlas es fundamental para que se produzcan interacciones positivas y productivas.
PASO 3: Enfrentarse a los prejuicios de proximidad
Los prejuicios cognitivos son poderosos y peligrosos. Hay que enfrentarse a ellos.
Sesgo de proximidad es una suposición incorrecta que los empleados que trabajan cerca de su equipo y de la dirección pueden ser percibidos como más fiables y mejores en lo que hacen.
Este sesgo cognitivo puede manifestarse de muchas maneras diferentes (incluida la retribución, las evaluaciones de rendimiento y los ascensos). Si no se controla, el sesgo de proximidad coloca a los trabajadores híbridos o totalmente remotos en una situación de desventaja significativa.
Entonces, ¿cómo se asegura una organización de que el sesgo de proximidad no hace descarrilar a su(s) equipo(s) híbrido(s)?
Garantizando siempre la igualdad de trato a todas las personas. Disponiendo de una infraestructura que evalúe el rendimiento y no la proximidad. Y asegurándose de que la dirección y los mandos comprenden los peligros del sesgo de proximidad y lo impiden de forma activa y visible.
Existen numerosos sitios de noticias sobre Recursos Humanos llenos de medidas más específicas que las organizaciones pueden y deben tomar. Aquí es un buen artículo para ayudarte a empezar.
PASO 4: Construya su cultura pensando en el híbrido
¿Ha pensado alguna vez en la diferencia entre un equipo y un grupo de trabajo? Deberías.
Los grupos de trabajo se centran en las contribuciones individuales. Los equipos se centran en los objetivos compartidos, la colaboración y la cohesión.
En resumen, hace falta camaradería para forjar un equipo.
Recuerde el lugar de trabajo anterior a la pandemia. Esas clásicas conversaciones en el watercooler, las charlas en los pasillos, los viajes para tomar un café y las celebraciones en equipo ayudaban a construir relaciones. Ayudaron a definir la cultura de sus equipos y de su organización. La cultura ayuda a crear camaradería.
Los equipos híbridos no siempre disponen de esos momentos para conectar, a menos que usted se asegure de que así sea.
Los equipos híbridos necesitan encontrar oportunidades para socializar, y muchas pueden hacerse virtualmente. Horas felices, juegos en línea, ver un programa (por partes o todo a la vez), o simplemente crear un momento y un espacio para hablar de algo no relacionado con el trabajo, todo ello puede y debe ser fácilmente realizado por los equipos híbridos.
Las celebraciones también deberían serlo. Todo el mundo merece la oportunidad de celebrar cuando algo importante ha sucedido o se ha cumplido.
Se trata de asegurarse de que los equipos sean eso, equipos. Si no lo hace, se quedará con una colección de grupos de trabajo. Eso perjudicará la productividad, la felicidad y la cultura de tu organización.
PASO 5: Priorizar la felicidad y un ritmo sostenible
Algunos líderes pueden considerar que un lugar de trabajo híbrido es una concesión para los empleados. Algunos empleados pueden estar de acuerdo.
Pero, en realidad, un lugar de trabajo híbrido puede ser como abrir la caja de Pandora para todos los implicados.
¿Cómo?
Empecemos por felicidad en equipoLa felicidad es un indicador importante de la productividad. Cuando la felicidad disminuye, la productividad no tarda en hacer lo mismo. Cuando los equipos califican su felicidad como alta, la productividad aumenta rápidamente.
Con toda probabilidad, un cambio hacia un trabajo más flexible -como los equipos híbridos- aumentará la felicidad del equipo. Es un buen comienzo. Pero la dirección no debe pensar que su trabajo está hecho.
Hay un sinfín de cosas que pueden hacer que la felicidad del equipo disminuya, especialmente en el caso de los equipos híbridos.
Como escribimos antes, los datos muestran que para muchos, "trabajar desde casa significaba pasar mucho más tiempo trabajando."
Esto no es sostenible a largo plazo, ni siquiera teniendo en cuenta el tiempo que los miembros del equipo habrían invertido en desplazarse.
Además, hay otros problemas, como demasiadas reuniones consecutivas que dejan a los individuos con 'fatiga del zoom' y el agotamiento.
Si todo esto no se controla, la felicidad del equipo híbrido disminuirá, al igual que la productividad.
La única forma de superar estos problemas es medir sistemáticamente la felicidad, el ritmo sostenible y el agotamiento. A continuación, hay que centrarse en las causas cuando los datos alertan de un problema.
Así es como se prioriza la felicidad y la sostenibilidad.
PASO 6: Utilizar las métricas adecuadas
¿Cómo mide su empresa el éxito?
Por supuesto, existe una gran variedad de datos y resultados que cualquier organización puede medir. Sin embargo, la cantidad no triunfa sobre la calidad cuando se trata de medir la eficacia de los equipos híbridos (o de cualquier equipo en realidad).
Las métricas son importantes para los equipos híbridos porque, para muchas organizaciones, esto representa un experimento. O bien nunca han utilizado equipos híbridos, o bien no lo han hecho a esta escala. La dirección necesita saber si sus equipos híbridos funcionan bien o si necesitan adaptar, mejorar o cambiar el sistema.
No importa la industria o la función del equipo, esta ecuación debe ser la base de sus métricas. Esta es la raíz de cómo las organizaciones ágiles miden el éxito:
Producto de calidad fabricado de forma sostenible por Equipos felices en manos de Clientes satisfechos.
Algunos lectores se preguntarán: ¿dónde está la referencia al I.R.O., la rentabilidad y la productividad? Están implícitas en la palabra "sostenible".
¿Qué hay de la alineación, la concentración o la comunicación eficaz? Todos ellos contribuyen a que los equipos sean felices.
¿Y la velocidad de comercialización o la innovación? Son componentes de lo que hace feliz a un cliente.
Ahora bien, ¿qué tiene esto que ver con los equipos híbridos de alto rendimiento? Todo. Si las métricas de esos tres términos en negrita son positivas, tienes una prueba cuantificable de que tus equipos híbridos tienen éxito. Si los resultados son mixtos, tiene que hacer algunos cambios. Si todos son negativos, tiene serios impedimentos que debe resolver.
Así llegamos al último paso.
PASO 7: Inspeccionar, adaptar, mejorar
Hay un límite en la cantidad de cambio que un individuo, un equipo y una organización pueden manejar eficazmente en un momento dado. Demasiado, y empiezan a luchar contra el cambio en lugar de incorporarlo.
Por lo tanto, cuando inspeccione sus datos e identifique una posible mejora para su puesto de trabajo híbrido, debe hacerlo cambio a cambio. Y medir el impacto de ese cambio como si fuera un experimento. Al fin y al cabo, eso es lo que es el cambio en este contexto, un experimento. La posible mejora -o Kaizen- que estás implantando es en realidad una hipótesis. Crees que ayudará, pero no puedes estar seguro hasta que no se ponga a prueba.
Y, como buen científico, debes probar una hipótesis cada vez. Si haces más, tienes más variables que afectan al resultado. Eso hace más difícil validar el efecto de una sola mejora.
Cualquier lugar de trabajo, incluido el híbrido, puede mejorarse. Lo que funciona hoy probablemente no funcione tan bien en el futuro. Las organizaciones ágiles aceptan el cambio y mejoran continuamente. Las mejores lo hacen de mejora en mejora.
Conclusión
Algo fundamental puede perderse en toda la planificación de un lugar de trabajo híbrido: las personas que prefieren trabajar siempre en una oficina. Están ahí y son tan importantes como los que prefieren seguir trabajando a distancia.
Los equipos híbridos formados por miembros que prefieren cierto nivel de trabajo remoto tienen más probabilidades de convertirse en equipos de alto rendimiento. Los equipos con miembros a los que se les dice que trabajen de esa manera probablemente tendrán un camino más difícil para alcanzar ese nivel.
Las organizaciones deben preguntar a las personas qué prefieren y escuchar sus respuestas.
Cree equipos multifuncionales de personas y permítales trabajar en el estilo que prefieran: coubicación o híbrido.
Más flexibilidad y mejor conciliación de la vida laboral y familiar son los ejes de "La gran dimisión", y son siempre factores importantes de la felicidad del equipo y del individuo.
Para algunos, la flexibilidad y el equilibrio entre trabajo y vida personal mejoran al volver a la oficina. No hay soluciones universales que funcionen para todos.
Los directivos deben plantear a sus empleados las preguntas adecuadas, escuchar las respuestas, buscar patrones, introducir cambios y examinar los resultados.
Scrum subraya que los que hacen el trabajo son los que mejor saben cómo hacerlo. El liderazgo debe aceptar el hecho de que los equipos y los individuos también son los que mejor saben cómo mejorar su lugar de trabajo.
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