Gestión adaptable y resistente de la cadena de suministro:
Cómo John Deere utiliza Scrum para crear soluciones de cadena de suministro en medio de la disrupción

 

por el Equipo Scrum Inc. | 27 de enero de 2022 | Blog

Nota introductoria: John Deere está trabajando con Scrum Inc. para implantar con éxito una transformación Agile. Aunque la implantación comenzó en la división de TI global de esta empresa de la lista Fortune 100, su éxito ha llevado a otras áreas y funciones a adoptar tanto Scrum como Scrum@Scale. Este blog es un extracto de un próximo estudio de caso que examina la cultura, el enfoque y el éxito Agile de John Deere.

Resultados clave:

John Deere utilizó el Scrum y el Scrum@Scale para lograr lo que otros grandes fabricantes no pudieron: superar con éxito los retos causados por una pandemia mundial y las grandes interrupciones de la cadena de suministro. Otros resultados de los equipos de Supply Chain Solutions son: 

• Una mejora del 79% en Duración del ciclo
• Tiempo de comercialización se redujo en un 66
• Funciones/prestaciones por sprint suministradas por Supply Chain Solutions mejoraron un 448
• El número de Despliega aumentó un 567
• Equipos reducidos Costes generales un 20 por ciento 
• Puntuación eNPS del equipo mejorado a 60 (todo lo que supere 50 se considera excelente)
  

Líder mundial con más de 25 marcas, John Deere depende de una compleja cadena de suministro y una logística eficaz para garantizar que la producción y la entrega se desarrollen según lo previsto. 

Se necesitan más de 10.000 piezas para ensamblar una sola de las máquinas de John Deere. El galardonado X9 combina -- El doble de componentes necesarios para fabricar un coche nuevo. 

Las cosechadoras modernas, al igual que la agricultura moderna, también requieren mucha más tecnología de la que probablemente piensa. 

Los sensores, las antenas y las placas base son ahora tan críticos como los neumáticos, las bandas de rodadura y las púas. 

Por supuesto, John Deere fabrica mucho más que cosechadoras. Su emblemático logotipo aparece en todo tipo de productos, desde arados y tractores hasta motores marinos, motoniveladoras y el vehículo utilitario John Deere Gator. En total, la empresa fabrica más de 100 líneas distintas de equipos. 

Cada producto depende de una gestión eficiente y eficaz de la cadena de suministro, desde la compra y el aprovisionamiento hasta el control de costes, el envío, las aduanas y la entrega final. 

En general, John Deere depende de una compleja red de miles de proveedores de todo el mundo para fabricar productos John Deere líderes en la industria. 

La coordinación y colaboración con esa red a través de soluciones digitales recae en gran medida en los equipos de Supply Chain Solutions de la empresa y en Karen Powers, Directora de Productos Digitales para la Gestión de la Cadena de Suministro y Logística Mundial de John Deere. 

"Somos responsables de cada envío en todo el mundo", explica, "desde cualquier proveedor a cualquier fábrica, a cualquier operación de componentes intermedia, y del envío final del producto terminado al distribuidor". Para lograr todo esto, el equipo de Powers también trabaja con aspectos del comercio mundial de la empresa, como importaciones, exportaciones, aduanas, documentación y aranceles.

Es una empresa gigantesca, incluso en los mejores tiempos. Y 2020 y 2021 no fueron los mejores tiempos.

Pero los equipos de Supply Chain Solutions de John Deere estaban más que preparados para la tarea. Utilizaron con éxito Scrum como marco de equipo para aumentar el rendimiento y Scrum@Scale como marco organizativo para optimizar la alineación y la entrega de valor. Juntos ayudaron a Supply Chain Solutions a superar los retos causados por una pandemia mundial y las grandes interrupciones de la cadena de suministro. 

John Deere no sólo sobrevivió a estos tiempos complejos, la empresa prosperó. A finales de noviembre de 2021, la empresa anunció beneficios récord. 

Jay Strief, Director de Ingeniería del Grupo de Soluciones para la Cadena de Suministro, relaciona este éxito en parte con la gestión de los problemas de la cadena de suministro y lo expresa en términos personales. "La historia impresionante aquí es el cambio en la cultura; la innovación, la asunción de riesgos y muchos ejemplos claros de equipos que salen de su zona de confort para ofrecer un nuevo valor." Todo esto, añade, "fue posible gracias a nuestra transformación digital."

 

Por qué las soluciones para la cadena de suministro se volvieron ágiles

Powers ha sido líder en el ámbito de la tecnología de la información en John Deere durante la mayor parte de sus dos décadas de carrera. 

Dirigió la organización de Integración de Procesos Empresariales de la empresa y una implantación de ERP para la División de Construcción y Silvicultura de la empresa. Powers también ha dirigido la organización global de análisis de John Deere y diversos equipos técnicos en finanzas y fabricación. Es una maestra de las formas "clásicas" de trabajar. 

Cuando se le pregunta si hay algo que Powers eche de menos de aquellos días pre-Agile, responde rápidamente que "no", antes de añadir: "echando la vista atrás a los retos que hemos tenido que superar en los últimos 18 meses, no puedo imaginarme intentar hacerlo sin ser así de ágiles". 

Las tácticas tradicionales de gestión de la cadena de suministro habían servido bien a John Deere durante mucho tiempo. Al fin y al cabo, es imposible convertirse en una empresa de la lista Fortune 100 con una gran presencia mundial sin coordinar eficazmente su red de proveedores y entregas.

Pero, como empresa, John Deere entiende que lo suficientemente bueno hoy puede no funcionar mañana. Powers y sus equipos creían que el enfoque tradicional no sería lo suficientemente rápido ni flexible para seguir el ritmo de la innovación y las demandas empresariales de soluciones digitales de la organización de la cadena de suministro global. 

Powers afirma que la adquisición de soluciones digitales puede tardar meses en materializarse, o más. Las necesidades de la línea de negocio que hacía la solicitud a menudo cambiaban durante ese tiempo. Lo que se entregaba era lo que habían pedido en un principio, pero no siempre lo que ahora sabían que necesitaban. Estaba claro que John Deere tenía que adaptarse para seguir ayudando a los clientes con necesidades tecnológicas crecientes y expectativas de eficiencia cada vez mayores.

Supply Chain Solutions necesitaba moverse con mayor rapidez y eficacia para ayudar a John Deere a seguir siendo líder del sector. Así que empezaron a preguntarse: "¿Cómo podemos eliminar el mayor número posible de transferencias? ¿Cómo agilizamos este proceso? ¿Cómo interactuamos mejor con el cliente o los socios internos?". Y Powers se preguntó: "¿Cómo nos aseguramos de tener las habilidades y el talento adecuados para poder responder más rápido?". 

La innovación es uno de los valores fundamentales de John Deere y la empresa se enorgullece de la resolución creativa de problemas. Forma parte del ADN de la empresa y de su cultura. Cuando Powers y su equipo conocieron el modelo operativo ágil (AOM) -una estrategia de transformación que se había introducido para modernizar el grupo de TI global de John Deere- y la colaboración con Scrum Inc. presionaron para que se les incluyera en la segunda ola de la transformación. 

A principios de 2020, cuando aún se encontraban en la fase de inmersión de su formación, Supply Chain Solutions recibió el encargo de prestar apoyo a la organización Global Supply Management para hacer frente a la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (V.U.C.A.) que se ha convertido en la norma de las cadenas de suministro en todo el mundo. 

 

Superar el V.U.C.A.: COVID-19 y las alteraciones de la cadena de suministro

Designada como empresa esencial, John Deere ha seguido operando y fabricando productos que ayudan a construir y mantener infraestructuras críticas y a alimentar al planeta, durante toda la pandemia. 

El reto de mantener en funcionamiento todas las cadenas de montaje de John Deere sería inmenso. Pero como señala Powers, "John Deere siempre está a la altura".

En este punto, los equipos de soluciones para la cadena de suministro de John Deere habían implantado eficazmente tanto Scrum y Scrum@Scale. Powers afirma que ambos marcos ayudaron a Supply Chain Solutions a hacer honor a su nombre. 

Los equipos, que ya no se veían frenados por un enfoque excesivamente pesado y burocrático, pasaron rápidamente de un enfoque principalmente estratégico a otro que equilibraba las necesidades tácticas y estratégicas requeridas durante la pandemia. 

Trabajar en sprints de dos semanas permitió a los equipos replanificar y establecer nuevas prioridades con mayor rapidez. Pivotaron para superar nuevos puntos conflictivos o las condiciones en constante cambio sobre el terreno. Los equipos de Supply Chain Solutions de John Deere siempre han contado con análisis sólidos y fiables y han podido detectar posibles cuellos de botella en su red. Cuando se emparejaron con Scrum y Scrum@Scale, estos equipos tuvieron ahora la flexibilidad de actuar para contrarrestar los cuellos de botella antes de que ahogaran piezas críticas. 

Sin embargo, quizá el cambio más importante se debió a la mayor alineación y capacitación del equipo que tanto Scrum como Scrum@Scale ayudaron a crear. 

En los antiguos métodos de trabajo, los compradores y los gestores de la base de suministro solían ordenar a los equipos de soluciones para la cadena de suministro que adoptaran una solución predeterminada, lo que limitaba la oportunidad de que los miembros del equipo de soluciones para la cadena de suministro compartieran su experiencia.  

La mentalidad ágil que aportan Scrum y Scrum@Scale significa que los que hacen el trabajo, y lo conocen mejor, son libres de encontrar la forma más eficaz de hacerlo. "Para mí, ese fue el gran cambio", explica Powers, "porque tienes esa capacidad intelectual colectiva, la gente que conoce los datos y los entresijos que pueden ofrecer cosas que la empresa ni siquiera había soñado".

Tomemos el ejemplo de la escasez de materiales provocada por la pandemia. Dentro de su grupo de materias primas de componentes ferrosos, los equipos de análisis de la cadena de suministro y de aprovisionamiento adoptaron un nuevo enfoque para gestionar los costes y los riesgos. John Deere aprovechó su lista de materiales para generar una mayor visibilidad de todo lo que compraba a lo largo de su cadena de suministro. John Deere utilizó una taxonomía de niveles para indicar la diferencia entre un componente terminado (nivel 1) y las piezas necesarias para fabricarlo (nivel 2). Una mayor visibilidad de estos diferentes niveles permitió a la empresa superar de forma creativa los cuellos de botella antes de que surgieran los problemas. De este modo, se gestionan mejor los costes y los riesgos. 

"Aunque el alcance inicial era el de un único producto, rápidamente surgieron nuevas oportunidades a medida que el grupo de análisis desarrollaba vistas completas de nuestro gasto total por categoría", afirma Powers. "La evolución del proyecto de gastos por categorías fue un gran ejemplo de Agile en acción. El desarrollo iterativo y la conexión continua entre los gestores de categorías y los miembros del equipo de análisis garantizaron que el resultado final fuera útil para un amplio grupo de equipos internos."

La solución del equipo a la escasez mundial de microchips de 2021 fue aún más creativa. 

Como explica Powers, Supply Chain Solutions sabía que la escasez podía afectar negativamente a sus negocios porque "si los proveedores no pueden conseguir los chips, no pueden fabricar las placas y nosotros no podemos ponerlas en las máquinas". 

Así que Supply Chain Solutions preguntó a su red cómo podían ayudar a los proveedores a conseguir los microchips directamente. Asignaron a algunos miembros del equipo la creación de scripts de automatización que buscaran en Internet microchips que se ajustaran a sus necesidades específicas y cuándo estarían disponibles. Este nuevo sistema ayudó a complementar a sus proveedores. 

Todo esto, explica Powers, vino con una sola advertencia para sus proveedores: "todos los chips que John Deere ayudó a conseguir se nos volverían a vender en un tablero completo". 

Una vez más, las líneas de John Deere siguieron funcionando. Eso es algo que otros grandes fabricantes no podían decir. "Obviamente nos enfrentamos a los mismos retos que otras empresas", explica Powers, "la diferencia es nuestra capacidad para dar un paso al frente y hacer cosas que normalmente no hacemos para ayudar a nuestros proveedores. Esto, a su vez, nos ayuda a conseguir lo que necesitamos". 

El mismo equipo, un nuevo modelo operativo y una nueva mentalidad, y la "capacidad de operar con éxito en cualquier situación". Eso es lo que el Modelo Operativo Ágil, Scrum y Scrum@Scale aportaron a la organización de TI Global de John Deere. 

Strief lo explica así: "La digitalización de nuestra cadena de suministro no es sólo una nueva tecnología, es una transformación en términos del nuevo valor empresarial que estamos aportando. En el camino, hemos logrado una mayor satisfacción laboral para nuestros ingenieros de software y seguimos invirtiendo en el desarrollo de habilidades de vanguardia en nuestra gente." 

 

Estructurado para alcanzar objetivos estratégicos y tácticos

Como sabemos, 2020 y 2021 fueron algunos de los años más difíciles a los que se enfrentaron los profesionales de la cadena de suministro en la era moderna. El mero cumplimiento de los objetivos tácticos podía ser un gran logro dado el nivel de V.U.C.A. al que se enfrentaba la función. 

El ingenio y la dedicación de los miembros del equipo de Soluciones para la Cadena de Suministro de John Deere, y el uso que hicieron de Scrum y Scrum@Scale, les permitieron cumplir tanto los objetivos tácticos como los estratégicos. 

Junto con su formación Scrum, el viaje ágil de Supply Chain Solutions comenzó con dos cambios estructurales significativos que ayudaron a los equipos a obtener resultados beneficiosos. 

Como explica Powers, el primero de esos cambios evolucionó la forma de dirigir la unidad. "Tomamos lo que solía ser un único puesto directivo y lo dividimos en dos funciones con responsabilidades diferentes y más centradas". 

Una de las funciones, la de jefe de producto digital empresarial, se centra en los problemas empresariales que la unidad estaba ayudando a resolver, así como en examinar las formas en que la tecnología puede ayudar a impulsar esos resultados deseados. Esta es la función de Powers. 

La segunda función, desempeñada por Strief, se centra en garantizar que los equipos dispongan de las capacidades adecuadas con conocimientos digitales, perspicacia técnica y profundidad de experiencia para innovar y ofrecer resultados con éxito y rapidez.

Esta nueva estructura de liderazgo garantiza que tanto Powers como Strief se centren en sus áreas específicas de especialización. Tienen responsabilidades claras, saben de qué es responsable cada uno y permiten unas líneas de comunicación más limpias y unos obstáculos burocráticos mínimos. Powers cree que esta estructura dividida "es lo que realmente hace funcionar este modelo".

El segundo cambio estructural significativo afectó a los propios equipos. 

"En el pasado, los equipos se estructuraban en torno a una aplicación o tecnología específica", dice Powers, "por lo que un cambio de un proyecto estratégico a una necesidad táctica podía ralentizar considerablemente ese proyecto estratégico." 

Powers afirma: "Empezamos a analizar realmente nuestras aplicaciones y procesos" de nuevas formas. Identificaron lo que estaba obsoleto y lo que podía racionalizarse o agruparse. A continuación, Supply Chain Solutions renovó por completo su taxonomía de productos en torno a estos flujos de valor recién identificados y reestructuró sus equipos en consecuencia. 

Además de ser más eficiente, Powers señala que esta nueva estructura del producto también ha creado "un mayor sentido de la autonomía y la propiedad" en todo el equipo, desde el propietario del producto hasta los miembros del equipo. "Es su bebé y su orgullo y alegría. Así que pueden pasar al siguiente nivel y saber que han contribuido realmente a tener un impacto positivo", en lugar de limitarse a marcar una lista de requisitos y peticiones. 

Los equipos también cambiaron su forma de trabajar. 

En Scrum, los equipos dividen el trabajo en incrementos más pequeños. Esto, dice Powers, junto con un backlog bien priorizado significó que "los equipos pudieron pasar de lo táctico a lo estratégico sin perder impulso." 

El resultado neto de estos cambios en la estructura y los procesos, combinados con el sólido análisis de John Deere, es claro: las líneas de John Deere siguieron funcionando, a pesar de la pandemia, los cuellos de botella en el suministro y la escasez. 

Al mismo tiempo, los equipos de Supply Chain Solutions fueron capaces de llevar a cabo múltiples iniciativas estratégicas galardonadas que ayudaron a la empresa a controlar o recuperar costes y aumentar la eficiencia. Entre ellas cabe destacar:

• Modernización de la aplicación interna "Cost Central", que es el centro de la gestión de costes de material en toda la empresa. Las mejoras incluyeron una mayor facilidad de uso, visibilidad de datos como el coste previsto y una mejora general de la experiencia y el compromiso de los usuarios.
• Una iniciativa estratégica que aprovechó la analítica y la mayor visibilidad espoleada por la transformación Agile de John Deere para productos digitales que permitió a la empresa recuperar unos $20 millones en devoluciones de derechos.
• Una iniciativa estratégica que combinaba el aprendizaje automático y la analítica para aumentar el poder de compra y el control de costes mediante la creación de visibilidad de piezas con dimensiones, componentes, rendimiento y características de materiales similares, pero con números de pieza diferentes. 

 

Resultados y métricas adicionales

La dirección de John Deere comenzó su transformación Agile estableciendo objetivos ambiciosos. Cada uno de ellos representa un nivel de mejora específica que a cualquier empresa le encantaría alcanzar. 

Si a esto le añadimos el nivel sin precedentes de complejidad y V.U.C.A. que han caracterizado a las cadenas de suministro durante 2020 y 2021, cabría esperar que los equipos de Supply Chain Solutions de John Deere, en el mejor de los casos, se acercaran a su consecución.

En cambio, sólo seis meses después de finalizar la fase de inmersión de su formación, Supply Chain Solutions ha hecho añicos esos ambiciosos objetivos y ha logrado mucho más de lo previsto. Los datos recabados por John Deere en cinco áreas específicas son los que mejor cuentan la historia:

• Duración del ciclo: Antes de la transformación Agile de John Deere, el tiempo que tardaba Supply Chain Solutions en pasar de la idea a la entrega era de 54 días. Ahora solo tardan 11 días. Esto representa una mejora del 79%, mucho más que el 40% fijado como objetivo por la dirección.. 
• Tiempo de comercialización: La dirección quería reducirlo en un 40%. Supply Chain Solutions lo ha reducido un 66de 89 a 30 días.
• Funciones/Características Entregadas por Sprint: Supply Chain Solutions entregaba nueve funciones por sprint antes de su transformación Agile. La dirección quería que esa cifra aumentara un 125%. Seis meses después de finalizar la fase de inmersión, Supply Chain Solutions ofrece ahora 49 funciones por sprint, una mejora del 448.
• Se despliega: En este caso, el objetivo de la dirección era un aumento del 125% con respecto al valor de referencia del 10 %. En cambio, Supply Chain Solutions lo ha aumentado al 67, una mejora del 567.
• Rentabilidad: Contratar a las personas adecuadas, con las aptitudes adecuadas para las funciones adecuadas, permitió a Supply Chain Solutions eliminar a los "intermediarios" y los costosos traspasos. De este modo, los equipos pudieron obtener los resultados mencionados y, al mismo tiempo reducir los costes totales en un 20.
• Equipo eNPS: Employee Net Promoter Score, o eNPS, es una forma eficaz de medir la felicidad y el compromiso del equipo. Una puntuación superior a 50 se considera excelente, por lo que los directivos se fijan un objetivo de más de 50 para esta métrica. La puntuación eNPS actual de Supply Chain Solutions es del 60. 

Para Powers, ese último dato personifica su transformación Agile. "Divertirse en el trabajo y hacer las cosas no son mutuamente excluyentes", afirma, "recorrimos este camino y la gente empezó a divertirse, y estamos viendo la diferencia en los resultados." 

 

Conclusión 

Al principio de su andadura Agile, muchos se preguntaban si funcionaría en un entorno tan estructurado y entrelazado. "Mucha gente dudaba de que Agile funcionara aquí. Que se pudiera hacer una transformación Agile en Supply Chain Solutions". 

Powers admite libremente que ella era una de esas escépticas. 

Entonces, tuvo su momento "a-ha".

"De repente me di cuenta de que es absolutamente aplicable a todo lo que haces", por complejo o interrelacionado que sea. Admite que "puede que haga falta un poco de fe ciega para iniciar tu viaje Agile", antes de añadir: "Las piezas cobrarán sentido. Los equipos entregarán más, conseguirás más y a todo el mundo le encantará lo que hace". 

Eso, dice, es lo que cambia las reglas del juego. Para Supply Chain Solutions, Agile les permite adaptarse mientras el propio juego sigue cambiando.