Romper los silos departamentales: Scrum en Finanzas

Por Christine Hegarty, Scrum Inc.

"Eso lo hace fulanito, no yo".

Cuando contratamos a nuestro contable en junio, le entregué alegremente el archivo de QuickBooks de la empresa, montones de estados financieros y una visión general de las funciones de contabilidad, y me deleité en el alivio de no tener que seguir siendo responsable de nada relacionado con las finanzas. La perspectiva de la ignorancia era una bendición.

Definición del problema

Así las cosas, la ignorancia aumenta la probabilidad de ambigüedad, retrasos, prioridades contrapuestas y oportunidades perdidas.Incluso Scrum Inc., una empresa de seis personas dirigida por Scrum con un único retraso, se enfrenta a las limitaciones de las funciones departamentales.

A través de Scrum sabemos que un mal sistema se refleja en el código. También sabemos que la saturación de la comunicación y un backlog bien formado con historias que cumplan los criterios de INVEST son fundamentales para lograr mejoras en el rendimiento. Viendo nuestro problema con este prisma, me di cuenta de que un sistema de pass-off obstaculiza la capacidad de un contable para ser un gran contable y de que el sistema actual sería subóptimo para una organización que utiliza Scrum y trabaja en pos de la hiperproductividad. Quería iniciar la actividad financiera de la empresa en Scrum y empecé con un story map.

Un story map no está definido por Scrum, pero es útil para mostrar cómo se relacionan las funciones y qué tareas son necesarias para llegar a ellas. En nuestra empresa, las principales funciones de la contabilidad son la facturación, el pago a proveedores, la conciliación de cuentas, la elaboración de informes, la preparación de impuestos, los cobros, los informes de gastos y el seguimiento de los ingresos externos. A partir de esta corriente horizontal, empecé a rellenar las tareas necesarias en cada área de función. A continuación, el contable trabajó conmigo para completar las tareas que faltaban.

Integrar las funciones de los departamentos para facilitar el flujo

Para abordar este impedimento, primero hubo que evaluar el valor de que las tareas financieras formaran parte del backlog del equipo para crear una idea de por qué íbamos a migrar a este sistema. El objetivo: eliminar un planteamiento de traspaso. El valor:

- Rompe el silo departamental (entre operaciones y finanzas)

- Más visibilidad para cada lado

- El equipo y Product Owner pueden anticipar las necesidades/recursos de la contabilidad

- Contabilidad anticipa las necesidades del equipo y Product Owner

- Amplía la conciencia del impacto que tienen las tareas del equipo en las tareas financieras.

- Gira gestión de actividad contable en apoyo a actividad contable

- Los equipos diversos resuelven los problemas complejos mejor que un grupo de expertos con ideas afines, y cada empleado puede beneficiarse de la experiencia de los demás a la hora de enfrentarse a un reto.

- Actividad fluida, anticipada y no reactiva

Normalización de procesos

Tras la creación del story map y la definición del valor, teoricé que para cumplir mejor los requisitos de la historia, deberíamos empezar con un calendario de la actividad financiera.Gran parte de la actividad financiera se repite y sigue un ciclo determinado.Los extractos bancarios llegan cada mes.Los impuestos se presentan trimestral y anualmente.Este aspecto de las finanzas se presta especialmente al Scrum.

Para la actividad financiera requerida en respuesta a un evento o acontecimiento poco frecuente, el contable y yo creamos un calendario de Google que mostraba los compromisos programados. Dentro de cada evento, el contable creó un breve formulario de preguntas de cortar y pegar que debía rellenar un miembro del equipo y que proporcionaría información procesable. Por ejemplo, cuando la empresa imparte un taller a un cliente, el equipo crea un evento en el Calendario de Finanzas titulado "Taller [Cliente]" y pega el formulario de preguntas estándar en el evento:

1. "Información "Facturar a

2. Contacto y correo electrónico de AP

3. Tipo de proyecto

4. Descripción y localización del compromiso

5. Total

Aunque simple, el calendario informa al contable, permite que la facturación sea inmediatamente procesable y elimina el paso de tener que enviar un correo electrónico a un miembro del equipo para obtener información.

Todas las tareas financieras se añadieron a una hoja de cálculo y se definieron, incluyendo una columna que describía la frecuencia por semanas, meses, trimestres, años o "según sea necesario".Organizamos las tareas cíclicas en un calendario por semanas. Las tareas "según sea necesario" se colocaron en una columna contigua para una referencia rápida.

Con esta programación y el calendario, nuestro Product Owner puede planificar sprints semanales para incluir tareas financieras cíclicas y según sea necesario. Estas tareas son dimensionadas por el contable en función de las estimaciones del equipo y cuentan para la velocidad.

Lecciones aprendidas

El equipo experimentará con este modelo y seguirá inspeccionándolo y adaptándolo. Nos hemos dado cuenta de los beneficios de eliminar las transferencias y permitir la saturación de la comunicación. Los sistemas financieros son ahora más claros y más fáciles de mejorar e innovar. La normalización de los procesos facilita y agiliza el flujo de información dentro y fuera de la contabilidad. Trabajando a partir de un único backlog, el equipo puede ayudar a las finanzas a avanzar más rápido con mayor calidad.