A3 - Análisis de las causas profundas

La primera casilla se utiliza para describir los antecedentes del problema. Es importante que todas las partes interesadas participen en esta fase para que todos los implicados tengan una idea clara de cuál es el problema. La A3 es un proceso, así que aunque el problema sea obvio, es importante discutirlo y asegurarse de que todos están literalmente en la misma página. A menudo, el fondo es un problema macro que afecta a múltiples partes del proceso Scrum.

Una vez establecidos los antecedentes, se pasa a establecer las condiciones actuales. Se trata de una lista de síntomas como Velocidad o baja moral. Es importante asegurarse de que el grupo pueda incluir a algunos Métricas en esta celda. La pérdida de ingresos siempre es útil porque llama la atención de la dirección, pero cualquier métrica sirve. Lo importante es que sean precisos y mensurables.

A continuación, el grupo debe decidir cuál será el resultado ideal cuando se resuelva el problema. (El estado ideal es similar a un Prueba de aceptación o Definición de Hecho para un Elemento de la cartera de productos.) Las métricas también son útiles en este caso. Es importante contar con un estado objetivo bien definido porque ayudará a alinear a todas las partes interesadas en torno a una visión común.

La última parte de la fase de planificación es el análisis de las causas profundas (véase el vídeo), que constituye el núcleo del A3. Determinar el problema y cómo será la vida una vez resuelto el problema es relativamente fácil, pero llegar a un acuerdo sobre cuáles son las causas profundas puede implicar algunas verdades incómodas.

Suena muy pretencioso, pero un análisis de causa raíz de calidad requiere en realidad canalizar al niño de cinco años que llevamos dentro. La técnica se denomina Cinco porqués. Básicamente, el grupo tiene que empezar por el problema más obvio y preguntarse por qué. He aquí un ejemplo:

Los sprints están fracasando.
"¿Por qué?"
R: La gente piensa que el Equipo es perezoso.
"¿Por qué?"
R: Porque la moral está baja.
"¿Por qué?"
R: El equipo está recibiendo mensajes contradictorios del Product Owner.
"¿Por qué?"
R: El Product Owner está recibiendo órdenes contradictorias de dos administradores.
"¿Por qué?"
R: La organización incentiva la competencia en lugar de la cooperación.

El objetivo del ejercicio es profundizar al menos cinco capas en cualquier problema. Cinco capas es una regla general. Las causas profundas pueden encontrarse a tres o siete niveles. Es muy importante invertir mucho tiempo aquí. A menudo, las partes interesadas piensan que han llegado a unas cuantas causas profundas, sólo para tener que repetir el proceso más tarde. Otra buena regla general es que, una vez que el grupo cree haber descubierto las causas profundas, debe volver a dedicar tanto tiempo como el que acaba de emplear. Es importante ser exhaustivo. (Existen otras técnicas de análisis de las causas profundas. Se puede encontrar una variedad aquí.)

Es probable que un problema tenga múltiples causas. En el ejemplo anterior, la función Product Owner se ha roto, es probable que los directivos hablen con el equipo fuera de su ámbito y los incentivos de la organización son defectuosos.

Encontrar una causa raíz es todo un arte. He aquí algunas características que le ayudarán a guiar su proceso: en primer lugar, una causa raíz resonará con las partes interesadas. En segundo lugar, las causas subyacentes también tienden a ser procesables, lo que significa que el grupo tendrá una idea de cómo abordar el reto específico. Y, en tercer lugar, tendrá un cierto grado de especificidad. En el ejemplo anterior, "la gente piensa que el equipo es perezoso" no tiene ninguna granularidad. Una investigación más profunda ayudó a identificar una causa raíz más detallada.

Una vez identificadas las causas profundas, se pueden empezar a desarrollar contramedidas. En la celda superior derecha, el grupo debe esbozar al menos una contramedida para cada causa raíz.

En la Teoría de Sistemas, si se aplican varias soluciones a la vez, es imposible rastrear el efecto de cada una. Por lo tanto, es importante aplicar una sola solución a la vez.  El A3 es un documento vivo por lo que el grupo debe anotar continuamente los resultados de cada solución aplicada y actualizar el A3 a medida que cambien las condiciones.

Es fundamental que, al trabajar con las contramedidas, el grupo trate cada una de ellas como un pequeño experimento científico. Una causa raíz no es más que una hipótesis. Una contramedida es una herramienta para prueba esa hipótesis. A menudo las partes interesadas pasan por todo el proceso A3, aplican una contramedida y luego asumen que la contramedida ha funcionado.

Es importante confirmar que la contramedida tiene el estado ideal identificado en el primer paso. Para saber si la contramedida ha funcionado, es importante tener criterios objetivos con los que juzgarla. Por eso, disponer de métricas en las condiciones actual y objetivo mejora el A3. Puede ocurrir que varias contramedidassuras son necesarias para alcanzar el estado ideal.

Una causa raíz es una hipótesis. Una contramedida es un experimento que pone a prueba la causa raíz. Si la contramedida modifica los parámetros de la fase de planificación, el grupo debe ampliar la contramedida para resolver la causa principal o adaptarla para abordar más directamente lo que el grupo ha aprendido en el experimento.

Duras verdades

Cuando un A3 fracasa suele deberse a que el grupo no profundizó lo suficiente en el problema o a que éste superaba la capacidad del equipo para resolverlo o reconocerlo. Resolver la causa raíz puede ser el resultado final de un A3 exitoso. Sin embargo, no siempre es así. Un A3 exitoso puede mostrar que la causa raíz está más allá de la capacidad de la organización para cambiar, como en el ejemplo anterior, donde no había suficiente demanda del mercado para el producto. Un buen A3 puede revelar problemas profundos dentro de la organización, como valores fundamentales contradictorios, un liderazgo deficiente o una falta crítica de recursos. El A3 no es una solución milagrosa, sino una herramienta que aporta transparencia a las disfunciones. La forma en que las partes interesadas gestionen la disfunción es su responsabilidad.

Herramienta A3 de resolución de problemas: Jakobson, Lean como solucionador de problemas Scrum