Incluso la visión de producto más sólida puede distorsionarse cuando se ve abrumada por prioridades contrapuestas.

Esta historia de éxito de un cliente anónimo examina cómo un sencillo ejercicio permitió a una división antaño rentable recuperar el enfoque y su dominio. Este ejercicio puede ser igual de eficaz en un solo proyecto o línea de productos.

ANTECEDENTES:

RSD es una de las ramas de investigación y desarrollo de una de las 100 empresas de Fortune. Convierten la ciencia pura en productos que se fabrican a escala mundial.

La división tenía una iniciativa vinculada al crecimiento de los vehículos autónomos. Querían que la conducción fuera más segura. Pero RSD tenía un problema a principios de 2016: su ciclo medio de desarrollo de 2,5 años era demasiado lento para seguir el ritmo de los avances en este campo. Esto significaba que sus ofertas más recientes quedarían obsoletas incluso antes de entrar en el mercado. Además, RSD tenía más proyectos prioritarios de los que podía terminar de forma realista. 

En resumen, sus equipos siempre estaban empezando algo nuevo. Lo que no hacían era terminar. Así que nada llegaba al mercado. 

Entonces, un consultor principal de Scrum Inc. utilizó este sencillo ejercicio para ayudar a la división a recuperar su enfoque. 

Principales conclusiones

El número de proyectos en los que trabajaba la división se redujo de más de 100 a 12. 

En cinco Sprints -sólo diez semanas- RSD vio duplicada su productividad. Y descubrieron oportunidades de ingresos que nunca antes habrían tenido.

De hecho, la antaño estancada RSD fue destacada por el consejero delegado de la multinacional, quien dijo a los inversores que la empresa estaba encontrando ahora formas de incrustar datos en la pintura y la cinta reflectantes ya omnipresentes en las carreteras. Podrían allanar literalmente el camino para que los vehículos autónomos, los robots e incluso los conos de tráfico se adviertan mutuamente de los peligros.