Estos días estoy teniendo muchas conversaciones sobre cuadros de mando ejecutivos para Scrum... ¿qué necesita saber realmente un equipo directivo para hacer bien su trabajo, y cómo pueden los equipos proporcionar esa información sin perder un tiempo valioso preparando informes? Dentro de estos debates, también hay matices como: ¿qué métricas ágiles puede ser peligroso compartir con la dirección porque pueden tener consecuencias no deseadas? ¿Y qué métricas deben o no vincularse a incentivos?
Con estos debates como telón de fondo, me embarco en una serie de entradas periódicas para profundizar en el tema de las métricas ágiles y los cuadros de mando de liderazgo. Para ello, me basaré específicamente en las experiencias de creación de nuestro propio cuadro de mando en Scrum Inc. y de trabajo con un gran cliente tecnológico (que permanecerá en el anonimato) para crear una herramienta ágil de elaboración de informes ejecutivos para sus directivos. Invito a todos a participar en la conversación y a compartir sus propias experiencias, tanto positivas como negativas, en los comentarios del blog. Intentaré incluirlas en futuras entradas.
Para empezar, ¿cuáles son los objetivos de un cuadro de mando de liderazgo? Al igual que una buena historia de usuario, es importante tener una visión clara del resultado deseado y un conjunto de criterios de aceptación para reconocer el éxito cuando lo veamos. Sobre todo si se utiliza la metodología ágil para desarrollar el cuadro de mando de forma incremental, es necesario saber cuándo el último incremento es "suficientemente bueno".
En el nivel más básico, los líderes deben cumplir tres objetivos:
- Necesitan establecer y mantener una visión convincente que alinee a la organización en torno a un sentido de propósito compartido.
- Necesitan mantener la visibilidad de cómo progresa la organización hacia la realización de esa visión, y hacer los ajustes necesarios para garantizar el progreso.
- Deben apoyar la motivación y la responsabilidad dentro de la organización.
Un cuadro de mandos de liderazgo eficaz apoya directamente el segundo objetivo, pero también puede ayudar a alcanzar el tercero y debe basarse en el primero.
En mi opinión, un cuadro de mando eficaz debe proporcionar a los directivos el contexto y las métricas pertinentes que necesitan para tomar decisiones con conocimiento de causa. Debe actualizarse con una frecuencia que cumpla o supere la cadencia de toma de decisiones requerida. Por último, en la medida de lo posible, el cuadro de mandos debe elaborarse a partir de datos que los equipos ya estén recopilando para informar su propio proceso y extraerse automáticamente para minimizar las distracciones en la producción de nuevos productos valiosos.
Contenido relevante
En futuras entradas volveré a tratar con mucho más detalle el tema de las métricas que se pueden incluir en un cuadro de mando. Para este debate, baste decir que las métricas de alto nivel deben responder a las preguntas clave de:
1) ¿Producimos los productos adecuados para los clientes a los que queremos servir?
2) ¿Estamos priorizando nuestros esfuerzos y aplicando nuestros recursos correctamente teniendo en cuenta lo que creemos saber sobre el mercado y nuestros competidores?
3) ¿Seguimos avanzando hacia nuestros objetivos estratégicos?
4) ¿Estamos haciendo todo lo anterior de forma que podamos mantenerlo a largo plazo?
Las métricas que responden o informan estas preguntas ayudan a los líderes a tomar mejores decisiones estratégicas. Las métricas externas son, en el mejor de los casos, una distracción y, en el peor, hacen que los líderes tomen malas decisiones.
Cadencia de actualización
Algunas decisiones sólo deben tomarse una vez al año, como "¿debemos renovar nuestro contrato anual con...?". Otras deben hacerse mensual o diariamente, o en respuesta a acontecimientos en tiempo real, como "¿cómo restablecemos el servicio ante un corte que acaba de producirse?". Un cuadro de mandos realmente bueno proporciona la instantánea actual de las métricas clave mostrando los datos más relevantes. Las decisiones en tiempo real necesitan datos de hace unos instantes, mientras que las decisiones financieras mensuales se toman mejor con los datos completos del mes reciente que con una visión parcial de los resultados del mes en curso. Adaptar deliberadamente la frecuencia de actualización a la cadencia de decisión aporta los datos más potentes al lugar adecuado con el menor esfuerzo.
Automatización
Hablamos con demasiados equipos que se quejan de los onerosos informes que se les pide que elaboren para la alta dirección. La queja típica es que la dirección quiere actualizaciones sobre una serie de métricas que el equipo nunca utiliza para sus propios fines, por lo que estos datos deben recopilarse, calcularse y presentarse manualmente. El equipo lo considera una enorme pérdida de tiempo para producir métricas que ni siquiera reflejan la realidad sobre el terreno.
El proceso Scrum arroja enormes cantidades de datos de alta calidad, como la velocidad, la felicidad del equipo, el backlog planificado, las listas de defectos e impedimentos y el valor de negocio. La mayoría de los equipos ya recopilan estos datos en herramientas de software con interfaces API. Aparte de las primeras iteraciones de un nuevo cuadro de mando en el que las métricas y la presentación todavía se están perfeccionando en coordinación con las partes interesadas de liderazgo, no hay ninguna buena razón por la que los datos del cuadro de mando no se puedan extraer, calcular y presentar automáticamente.
Como ya he dicho, éste es sólo el primero de muchos artículos sobre este tema. Si quieres profundizar más, no dudes en consultar nuestro anterior curso en línea sobre "The Agile Leader's Dashboard".
-Alex Brown
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