Reseña de libro: Doing Agile Right - Para que no muera en la parra

por JJ Sutherland) | 24 de abril de 2020 | Blog

La otra noche llamé a un amigo. Él está en el C-suite de un gran banco. Muy grande. Le llamé sobre todo para que pudiéramos compartir nuestro asombro ante lo increíble, lo que cambia el mundo, lo letal y el miedo que todos estamos pasando en estos momentos. 

También hablamos de liderazgo. De cómo, en estos tiempos, es más importante que nunca que los líderes sean ágiles. Ser capaces de cambiar de rumbo rápidamente. El mundo cambia rápido. Siempre lo ha hecho. Pero ahora es más rápido. 

En esa conversación, compartí con él algunos pensamientos de Hacer bien el trabajo ágilun nuevo libro del que es coautor Darrell Rigby. Es socio de Bain & Company. Puede leer un extracto aquí.

Darrell ha sido mi mentor durante años y ahora ha escrito parte de su sabiduría y experiencia. Es una lectura obligada para cualquier líder en estos tiempos de COVID. No es un libro que se limite a ensalzar el poder de la agilidad, lleno de anécdotas. Profundiza en personas y problemas reales.

Así es como suele funcionar: Los altos cargos planifican la transformación ágil para sus subordinados, no para ellos mismos. Crean una potente oficina de gestión de programas para impulsar el cambio. Esta oficina genera presupuestos detallados, hitos y hojas de ruta de ejecución, con diagramas de Gantt y sistemas de informes de semáforo, para garantizar el cumplimiento de los planes. Crea un montón de equipos ágiles, normalmente dirigidos por tayloristas que acaban de recibir dos días de formación. Cuando uno de los equipos registra un éxito, por tenue que sea, la oficina del programa lo difunde, con la esperanza de convencer tanto al público interno como al externo de que la iniciativa está funcionando exactamente según lo previsto. Mientras tanto, el equipo directivo sigue funcionando como antes, supervisando y (a menudo) microgestionando a sus subordinados, un grupo que ahora incluye a miembros de equipos ágiles. Estos líderes suelen decir a los equipos no sólo qué hacer, sino cómo hacerlo. Después de todo, ¿no es ese el trabajo de un ejecutivo? 

Todo el lenguaje ágil sobre autogestión, pruebas y aprendizaje, etc., empieza a parecer una farsa. De todos modos, las herramientas de gestión descendente no funcionan en un entorno ágil. Los puntos de referencia resultan inútiles fuera de sus contextos únicos. Los planes predictivos suelen ser erróneos porque no reconocen la dinámica impredecible del sistema ni se adaptan a ella. Utilizamos una encuesta llamada Cociente de Agilidad de Bain para diagnosticar la salud y madurez de las iniciativas ágiles en toda una organización. Dondequiera que prospere el enfoque taylorista, las diferencias de percepción entre los altos ejecutivos y los miembros del equipo son grandes. Los altos ejecutivos describen las iniciativas ágiles de la empresa como exitosas y satisfactorias. Los miembros del equipo, que están más cerca de la acción, las describen como decepcionantes. y frustrante, no muy diferente de la tarea tradicional fuerzas.

Al principio, pensamos que los ejecutivos debían de estar mintiendo, pero pronto descubrimos que simplemente están fuera de contacto. Están tan alejados del trabajo ágil que sólo saben lo que les dicen los subordinados, y los subordinados sólo les dicen lo que quieren oír. Sin duda, algunos equipos ágiles han tenido éxito incluso en empresas tayloristas. Pasan desapercibidos para los ejecutivos y prosperan a pesar de la alta dirección y no gracias a ella. Pero una verdadera transformación ágil requiere la participación activa y el apoyo de los líderes de la empresa. Los altos ejecutivos que de verdad quieran aumentar la agilidad obtendrán mejores resultados mostrando a los demás cómo hacerlo que enviando a sus subordinados a seminarios de formación. Ellos mismos deben entender la agilidad, amarla y utilizar sus métodos en sus propios equipos. Gandhi dijo célebremente: "Si pudiéramos cambiar nosotros mismos, las tendencias del mundo también cambiarían". Lo mismo ocurre con lo ágil.

Me encanta esa frase: "Al principio pensamos que los ejecutivos debían de estar mintiendo...". Pero demuestra lo fácil que es interpretar mal la realidad. Doing Agile Right es estupendo, no porque señale los problemas, sino porque ofrece soluciones. Casos prácticos, patrones y formas de trabajar que puedes adoptar en tu organización. Realmente es una guía sobre cómo hacerlo bien.

Mi amiga y yo colgamos cuando el tirón de los niños y la llamada de la cena se impusieron a nuestra conversación. Pero estábamos de acuerdo en una cosa. La agilidad no es simplemente una forma mejor de competir. Ahora es una habilidad de supervivencia.