Agilidad empresarial: la intersección de resultados y eficiencia

por Jeff Sutherland  | 22 de septiembre de 2021 | Blog

Existe un debate en la comunidad global de coaching y formación Agile sobre si debemos centrarnos en el resultados o eficacia de los equipos. Al mismo tiempo, se plantea la cuestión de la diferencia entre agilidad empresarial y agilidad del equipo. 

Tanto la agilidad empresarial como la de los equipos se refieren a la adaptación evolutiva rápida, continua y sistemática y a la innovación empresarial dirigida a obtener y mantener una ventaja competitiva. La principal diferencia es la escala. 

Hoy en día, la dirección sólo está interesada en un equipo ágil si puede hacer que el negocio en su conjunto sea más ágil y ayudar a conseguir los objetivos empresariales de la empresa. Por lo tanto, la agilidad empresarial requiere centrarse tanto en los resultados como en la eficiencia. 

¿Cómo medir la agilidad empresarial?

El miembro medio de un equipo se muestra escéptico ante el interés de la dirección por la agilidad empresarial y quizá aún más escéptico ante los inversores a nivel del consejo de administración. Sin embargo, la alta dirección y los inversores tienen una comprensión clara de la agilidad empresarial, pero comprensiblemente desde su perspectiva. Esto se refleja a menudo en estas preguntas u otras similares:

• ¿Tiene la organización una visión y una misión para dirigir un producto o servicio a una de las áreas de gran transformación que se están produciendo en el mercado actual? ¿Será grande el mercado objetivo, lo que es esencial para obtener un rendimiento significativo de la inversión?
• ¿Puede la organización crear un producto o servicio 10 veces mejor que la oferta actual?
• ¿Puede la organización suministrar ese producto o servicio 10 veces más rápido que la competencia y con mayor calidad?
• ¿Puede la organización suministrar ese producto al 10% del coste de los competidores para conseguir una gran cuota de mercado?
• ¿Puede la organización lograr una ventaja competitiva sostenible mejorando continuamente más rápido que la competencia?

Así pues, los cinco componentes de la agilidad empresarial son:

1. Pivotar hacia el segmento de mercado adecuado
2. Conceptualizar un gran producto o servicio
3. Entrega rápida de ofertas
4. Mantener el coste bajo para lograr una gran cuota de mercado
5. Innovar con la rapidez suficiente para adelantarse a la competencia, que siempre se precipitará hacia un espacio de mercado en el que ve un éxito incipiente.

La medición de la agilidad empresarial se realiza a nivel macro. 

Por ejemplo, OpenView Ventures Partners forma parte de un grupo que pretende invertir $525 millones en empresas ágiles en 2021. Disponen de datos fidedignos sobre el valor real de cada empresa en la que invierten y esa cifra se actualiza cada mes. Reciben actualizaciones diarias sobre las empresas que cotizan en bolsa en sus carteras. 

Saben que estas valoraciones están impulsadas por la Agilidad Empresarial.

La agilidad empresarial depende tanto de la eficiencia como de los resultados

En 2018, Takao Sakai publicó su libro sobre "El secreto del éxito de Toyota" y me envió una nota diciendo que los formadores de Scrum estaban enseñando mal Scrum. Esto ya lo habíamos oído en 2016 de la alta dirección de KDDI en Toyota, que se puso en contacto con nosotros para crear una empresa conjunta llamada ScrumInc Japón enseñar el "verdadero" Scrum, el Scrum de los Abuelos Takeuchi y Nonaka.

Ya habíamos descubierto con los japoneses que el Guía Scrum no era suficiente para formar Scrum Masters en Toyota. En aquel momento, KDDI era 20% propiedad de Toyota y tenía Scrum contratos de formación en la ciudad de Toyota para Toyota I+D y Toyota IT. Trabajamos con ellos en que (1) los fundamentos de Lean eran esenciales para el Scrum rendimiento, (2) la patrones hiperproductivos eran obligatorios para los equipos de alto rendimiento, y (3) era esencial escalar sin perder rendimiento a nivel de equipo.

Takao Sakai aportó una perspectiva adicional a la mejora radical de la formación Scrum al señalar que sólo el 5% del éxito de Toyota se basaba en la producción ajustada (hoy en día todo el mundo tiene que tener producción ajustada), y el 95% del éxito se basaba en los Ingenieros Jefe de Toyota, al otro lado de la autopista, en Toyota City, lejos de las plantas de montaje. Sakai decía que los Ingenieros Jefes eran el equivalente del Product Owners en el Scrum y que aportaban la mayor parte de los beneficios de Toyota diseñando productos de alto valor y bajo coste. El alto valor era importante, pero una gran cuota de mercado sólo se conseguía con productos de bajo coste.

La principal crítica de Sakai a la formación Scrum es que no estábamos centrando 95% de nuestra formación en la Product Owner entrega de valor superior y la creación de un backlog que entregó el valor a bajo costo. Así que una forma mejor de decir "entregar el doble de trabajo en la mitad de tiempo" sería "entregar el doble de valor a la mitad de coste".

Cómo se vinculan los resultados a la eficiencia

Desde 2006, en OpenView Venture Partners implantamos Scrum en todo el grupo de capital riesgo y, en la medida de lo posible, en todas las empresas en las que invertimos. Los inversores de capital riesgo son muy agresivos y toleran poco los impedimentos. Pronto aprendimos que los impedimentos son como los mosquitos. Matas a uno y 25 vuelven, a menos que hagas un análisis de las causas profundas y vacíes la piscina. Biblioteca Digital del IEEE - Sin prisioneros.

Desde una perspectiva empresarial, descubrimos que la eficiencia de los equipos (entregar rápidamente a bajo coste) era esencial y fácilmente alcanzable, pero entregar mayor valor al segmento de mercado adecuado requería 80% de nuestros esfuerzos centrados principalmente en la función Product Owner. Nuestros inversores ya se habían dado cuenta de lo que Sakai estaba diciendo en 2006.

No se trata de eficacia frente a resultados, sino de ambas cosas. Nuestra formación debe centrarse más en la función Product Owner. Los Product Owners de éxito deben crear una cartera de pedidos que genere más valor y lo ofrezca a un coste menor. El menor coste se debe a dos factores: 1) el diseño del producto y 2) el impacto del Product Owner en el rendimiento del equipo.

Datos de la investigación muestra que los Product Owners pueden duplicar fácilmente el rendimiento del equipo con un mejor backlog y entregar el producto a mitad de coste. También hemos descubierto que los grandes Product Owners son dueños del flujo de ingresos de sus productos y se miden por su elevada cuota de mercado. Los equipos tienen que hacer posible esto mediante una alta eficiencia y una calidad excepcional, ambas directamente afectadas por el backlog del Product Owner, las pruebas de aceptación y la colaboración en la Definición de Hecho. Una implementación adecuada generará una alta eficiencia de los procesos, la métrica lean fundamental que impulsa a Toyota.

Por este motivo, en el Guía Scrum@ScaleEn nuestra empresa, dejamos claro que la misión es ofrecer el doble de valor a la mitad de coste. Tanto la eficiencia como los resultados son esenciales para el éxito de las empresas.