Proceso de gestión del cambio: Convierta a los detractores en defensores

por Michael Simmons | 29 de abril, 2021 | Blog

Los cambios ocurren. Constantemente. 

Sin embargo, el cambio es a menudo difícil, incluso temible. La naturaleza percibida del cambio puede provocar resistencia a lo "nuevo", incluso cuando el cambio representa una mejora clara y necesaria del statu quo. Esa resistencia puede hacer descarrilar cualquier nueva iniciativa, transformación o proyecto de refactorización organizativa que emprenda. 

Pero no tiene por qué. De hecho, una gestión eficaz del cambio puede mejorar y mejorará las probabilidades de éxito de cualquier transformación. 

Si se hace bien, la estrategia de gestión del cambio puede incluso convertir a los mayores detractores de lo "nuevo" en poderosos aliados y socios de la transformación. 

En este artículo se exponen algunas formas de ayudar a los que se resisten a convertirse en defensores del cambio. 

Comprender la resistencia al cambio beneficioso

La agilidad es ahora una necesidad en el mundo empresarial moderno. Los retos y problemas complejos son ahora la norma. Los deseos y demandas del mercado cambian rápidamente. Siempre existe la posibilidad de que un disruptor esté a punto de poner patas arriba todo un sector mediante la implantación de Scrum, la creación de circuitos de retroalimentación más rápidos y la reducción drástica del tiempo necesario para lanzar nuevos productos o servicios al mercado. 

Para prosperar, o incluso sobrevivir, las organizaciones deben refactorizar y convertirse en ágiles. Con tanto en juego, estas transformaciones son la definición de cambio beneficioso.

Sin embargo, las transformaciones Scrum y Agile de cualquier envergadura representan un cambio significativo. Un aspecto que la mayoría de las organizaciones se toman demasiado a la ligera. 

A veces el cambio se produce lenta e incrementalmente, más como una evolución. Pero hay momentos en que la velocidad y el alcance del cambio lo convierten en una auténtica revolución. 

En cualquier caso, la intensidad de la resistencia suele crecer en proporción directa al alcance y la velocidad del cambio (o los cambios) que se están produciendo. Cuanto mayor es el cambio, más feroz y arraigada es la resistencia. 

Esto ocurre porque un grupo con un conjunto de información (las personas que ayudan a planificar el cambio) ve la situación de una manera. En cambio, otro grupo sin esa información (el resto de la organización) la ve de otra manera. 

Kahn (2012) explicó que los dos grupos tienen propósitos cruzados y que las acciones de los empleados son defensas sociales, en las que hacen cosas que parecen irracionales a primera vista por lo que consideran un propósito racional. También sabemos por la teoría del comportamiento planificado que estas creencias no se forman necesariamente de forma racional y pueden no reflejar la realidad (Ajzen, 2012). 

Pero, como demuestran Geraerts et al. (2008), independientemente de que la creencia esté basada en hechos reales o ficticios, la persona la considera válida y exacta.

Gestión del cambio: Comunicación

Cuando los empleados no reciben una comunicación clara y constante, perciben el cambio como una amenaza a lo que conocen y como algo incorrecto. Esto seguramente provocará una resistencia manifiesta (Caruth y Caruth, 2018), ya que se les está poniendo en una situación en la que no tienen nada que perder con su oposición. 

También existe la posibilidad de resistencia encubierta, como sabotear potencialmente aspectos operativos de la organización o, en general, dificultar las cosas mediante la falta de cooperación y siendo negativo (Caruth & Caruth, 2018). 

Además, Tobore (2019) explicó que la autopercepción de la experiencia aumenta la mentalidad cerrada. Es decir, los empleados "saben" que son buenos en su trabajo, y una interrupción de este, ya sea Scrum, una transformación ágil o cualquier otro cambio, es, para ellos, algo que la dirección está haciendo mal. Ellos son los expertos, como ellos lo ven, una necesidad de cambiar su trabajo es un insulto a su experiencia. 

Es bien sabido que la reacción inicial de la gente ante el cambio es la resistencia. 

Sin embargo, algunas acciones clave para disipar ese cambio no se discuten tan a menudo. El Dr. John Kotter, considerado por muchos la principal autoridad en materia de cambio, cree que la falta de comunicación con los empleados es uno de los ocho pasos necesarios para mitigar los fracasos en las iniciativas de cambio (Kotter, 1995). En la tercera fase del modelo de proceso de cambio de Greiner, diagnóstico y reconocimiento del problema o problemas, y en la cuarta fase, invención y compromiso con una solución, deben participar representantes de todos los grupos afectados (Lunenburg, 2010). 

Lunenburg menciona además que el paso tres del modelo de Greiner suele saltarse en los intentos de cambio fallidos. 

El modelo de 8 etapas de Kotter también exige la participación de todos los grupos de interesados (Kotter, 1995). Al igual que Greiner, Kotter exige la participación en lo que él denomina "la coalición rectora" (paso 2) (p. 98) y la creación de una visión (paso 3).

Proceso de gestión del cambio

En resumen, existe un acuerdo casi universal entre todos los modelos y teorías del cambio sobre las acciones clave para ayudar a mitigar la resistencia al cambio. Entre ellas figuran:

1.     Las personas se preocupan más por sus intereses que por los de la organización. La organización debe dejar muy claros los beneficios que los empleados recibirán del cambio. Permita numerosas sesiones de preguntas y respuestas entre los responsables del cambio y el resto de empleados para que puedan airearse y abordarse las preocupaciones. 

2.     Cuando existe la creencia de que el cambio organizativo no tiene sentido, los empleados se resisten al cambio. Los agentes del cambio, en forma de compañeros de la organización en los que los empleados confían y a los que buscan orientación, pueden ser cruciales para conseguir que los escépticos consideren el cambio con una mentalidad positiva. 

3.     Cuando no se comprende cómo afectará el cambio a la organización o al individuo, puede haber resistencia. Esta necesidad subraya aún más la necesidad de un diálogo repetido y constante con todos los empleados sobre lo que va a cambiar, por qué es necesario y los beneficios para los empleados. Además de los típicos anuncios importantes, son preferibles las reuniones repetidas y más reducidas de empleados. Permite escuchar a las personas como individuos sin la presión de un grupo grande y brinda a los agentes del cambio la oportunidad de dar explicaciones más individualizadas de por qué es necesario el cambio y cómo éste beneficia a cada persona. Las sesiones en grupos pequeños también ayudan a revelar cosas que puede ser necesario volver a plantear al equipo de gestión del cambio para que las aborde. 

4.     Cuando hay poca tolerancia al cambio, hay resistencia. Incluso cuando reconocen que el cambio es bueno, pueden seguir resistiéndose debido a la duda sobre sí mismos. Piensa en la primera vez que te permitieron hacer algo a gran escala y lo aceptaste encantado, pero en la boca del estómago te diste cuenta de que eras el centro de atención. Muchas personas no pueden manejar bien esta situación, ni siquiera a muy pequeña escala, así que hay que tener empatía y paciencia. Pedirle a alguien que cambie demasiado, demasiado rápido, puede provocar la resistencia de un aliado potencial, así que asegúrate de comprender a las personas implicadas. 

Recuerde que un proceso eficaz de gestión del cambio depende de una buena comunicación bidireccional. Los líderes deben escuchar tanto como hablan. Los detractores deben ser escuchados y comprendidos para que se conviertan en defensores. Sus comentarios son un regalo que puede utilizarse para adaptar y mejorar la transformación de una organización. 

Referencias:

Ajzen, I. (2012). La teoría del comportamiento planificado. En P. A. Van Lange, A. W. Kruglanski, & E. T. Higgins (Eds.), Handbook of Theories of Social Psychology (Vol. 1, pp. 438-459). SAGE Publications Ltd https://doi.org/10.4135/9781446249215.n22

Caruth, D. L., & Caruth, G. D. (2018). Gestión de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo. Gestión industrial,60(4), 21-23. 

Kahn, W. A. (2012). Las funciones de la disfunción: Implicaciones para el diagnóstico y el cambio organizacional. Revista de Psicología Consultiva: Práctica e Investigación, 64(3), 225-241. https://doi.org./10.1037/a0030009

Kotter, J. P. (1995). Leading change: Por qué fracasan los esfuerzos de transformación. Harvard Business Review, 73(2), 59-67. 

Kotter, J. P., y Schlesinger, L. A. (2008). Elegir estrategias para el cambio. Harvard Business Review, 86(7-8), 130-139.

Lunenburg, F. C. (2010). Enfoques para la gestión del cambio organizativo. Revista internacional de diversidad intelectual académica, 12(1). 1-10. 

Tobore, T. O. (2019). Sobre la eficiencia energética y la resistencia del cerebro al cambio: La evolución neurológica del dogmatismo y la cerrazón. Informes psicológicos, 122(6), 2406-2416. https://doi.org/10.1177/0033294118792670