Las empresas necesitan más talento ágil. He aquí cómo conseguirlo.
Lecciones de líderes sobre cómo atraer, hacer crecer y retener el talento que puede desbloquear todo el valor de Agile.
De un vistazo
- Las prácticas ágiles impulsan la productividad y aceleran la innovación, pero muchas empresas no tienen el talento necesario para explotar plenamente Agile.
- Los líderes de talento ágil como John Deere y Northrop Grumman alinean el trabajo con un sentido de propósito, desarrollan habilidades de forma innovadora y adaptan la compensación para atraer, nutrir y retener a los mejores talentos.
La agilidad impulsa la innovación y la productividad, pero Bain & Company ha descubierto que sólo 1 de cada 10 encuestados de entre más de 1.900 cree que su empresa tiene el talento necesario para respaldar sus prácticas ágiles. Pagar más no solucionará el problema.
- Escrito en colaboración con -
Las organizaciones Agile de éxito adoptan un enfoque más holístico. Construyen ecosistemas de talento que atraen y consiguen grandes contrataciones Agile. Adoptan enfoques innovadores para ayudar a su fuerza de trabajo existente a desarrollar nuevas habilidades ágiles. Y diseñan atractivas trayectorias profesionales e incentivos que retienen eficazmente el talento ágil.
En este artículo, compartiremos ejemplos de líderes en talento ágil que han tenido éxito en la captación, crecimiento y retención del talento: lecciones que pueden beneficiar a cualquier empresa, tanto si es nueva en Agile como si tiene mucha experiencia.
Sólo 10% de los empleados encuestados están muy de acuerdo en que su empresa atraer y retener eficazmente el talento Agile
Gana
Según nuestra experiencia, hay tres cosas en las que se fijan especialmente los trabajadores ágiles a la hora de evaluar a un posible empleador:
- la posibilidad de trabajar con un objetivo claro;
- el estímulo y la libertad para innovar; y
- una comunidad de personas que entienden y adoptan Agile.
Propósito. Las investigaciones han demostrado que los empleados con sentido de la misión se sienten 64% más realizados que los demás trabajadores. También tienen 11% más antigüedad, 50% más probabilidades de convertirse en líderes y 47% más probabilidades de recomendar su empresa a un amigo o familiar. Por su diseño, Agile ofrece una claridad de objetivos superior a la de los enfoques de trabajo tradicionales. Los equipos ágiles tratan directamente con los clientes y ven el valor de su trabajo en cuanto lo entregan. Tienen una misión clara de la que son responsables. Y saben cómo esa misión de equipo apoya directamente la misión y los objetivos más amplios de la organización.
A la hora de contratar, es importante compartir ejemplos concretos de equipos ágiles existentes que cumplen misiones críticas para la empresa, destacando el sentido de propósito y valor que sienten los miembros del equipo.
Innovación. Algunas empresas líderes en Agile, como Google, Apple, Hunter Industries y Atlassian, han ofrecido a los trabajadores "tiempo de innovación", durante el cual persiguen una pasión o un proyecto de innovación. Estas son políticas inteligentes para anunciar activamente al reclutar talento ágil. Pero incluso las empresas que no tienen estas políticas pueden hacer hincapié en cómo se anima a los equipos ágiles a innovar como parte de su trabajo diario, compartiendo ejemplos de innovación ágil exitosa.
Comunidad. Los expertos ágiles quieren estar rodeados de otras personas ágiles y aprecian los compromisos con una plantilla ágil. Esto podría incluir la formación de un centro de excelencia Agile, gremios Agile o la contratación de un líder senior con reputación de apoyar la agilidad. Este tipo de persona servirá como imán de talentos, atrayendo a más personas a presentar su candidatura.
El gigante de la defensa Northrop Grumman ha ido más allá, anunciando su adopción de Agile en YouTube y en publicaciones del sector como Informe sobre defensa y aeroespacial. La empresa describe cómo utiliza Agile no sólo para el desarrollo de software en el nuevo bombardero furtivo B-21 Raider, sino también en ámbitos como la adquisición de talentos y los recursos humanos. John Deere ha compartido una visión detallada y entre bastidores del Transformación ágil que ayudó a aumentar el Net Promoter Score de los empleados en su grupo Global IT de 42 a un nivel de 65. La empresa también comparte periódicamente sus avances en áreas tan interesantes como la ciencia de datos y la IA con medios como VentureBeatque cuenta con una audiencia de ágiles y técnicos talentosos que Deere quiere atraer.
Crecer
Ganar talento Ágil desde fuera es necesario, pero para muchas empresas, la plantilla existente, con su profundo conocimiento del dominio y su historia dentro de la organización, es una fuente aún mejor de talento potencial. Se necesitan las prácticas adecuadas para hacer crecer los mejores talentos desde dentro. Una práctica especialmente valiosa que hemos visto es la adopción de dojos.
John Deere, Target, 3M y American Airlines, entre otras, han adoptado programas y entornos de aprendizaje ágil denominados dojos, que en japonés significan lugares de aprendizaje inmersivo o experimental. Los dojos enseñan a los empleados nuevas habilidades y formas de trabajar sumergiéndolos en un entorno ágil, colaborando estrechamente con entrenadores y miembros del equipo fellow para enseñar, formar, animar y practicar hasta que la cohorte tenga la confianza y experiencia para trabajar eficazmente en Agile.
En una empresa de servicios financieros, un equipo de marketing pasó cuatro semanas en el dojo. La primera semana, realizaron sprints diarios, en los que todo el equipo trabajó conjuntamente en una prioridad cada vez. Cada día creaban un producto que recibía comentarios de clientes internos o externos. Los directivos estaban disponibles para responder a las preguntas y resolver los problemas que ralentizaban al equipo.
En la segunda semana, el equipo realizó un único sprint, y siguió recurriendo a su Agile coach para cada paso. En la tercera semana, el equipo trabajó principalmente por su cuenta, aunque el coach estaba disponible para ayudar en caso necesario. En la cuarta semana, el equipo ya dominaba las formas ágiles de trabajar y ya no necesitaba al coach. Tras su paso por el dojo, eran mucho más creativos, innovadores y eficientes. Rápidamente redujeron el tiempo que tardaban en desarrollar nuevos materiales de marketing de seis semanas a sólo una, un nivel de mejora que no es infrecuente en los equipos ágiles que completan una inmersión en el dojo.
Revisiones de rendimiento. Otra forma en que las empresas innovadoras están haciendo crecer el talento Agile interno es cambiando el proceso de revisión del rendimiento. Las organizaciones ágiles han comenzado a centrar sus revisiones en el trabajo en equipo y el éxito colaborativo, en lugar de sólo en las habilidades individuales. Una empresa de fabricación ágil ahora tiene en cuenta cómo contribuyen los empleados a los objetivos compartidos del equipo y a los objetivos más amplios de la organización, y ha hecho que los propios debates de revisión sean más colaborativos y basados en pruebas. Según el responsable de agilidad de la empresa, estos cambios han dado lugar a puntuaciones más altas de los promotores netos de los empleados en el proceso de revisión del rendimiento y han acelerado significativamente el aprendizaje en toda la empresa.
Conserve
En una era de salarios más altos, trabajo remoto y facilidad para cambiar de trabajo, retener el talento ágil es más difícil que nunca. Muchas empresas han experimentado un desgaste anual de 30% o superior en puestos críticos como el de director de producto. Para mejorar la retención, muchos líderes de Agile han cambiado su estructura de compensación y han aumentado la movilidad profesional.
Entre los cambios más comunes en las compensaciones y recompensas se incluyen:
- Actualización de los incentivos para los empleados de los equipos Agile. Algunas empresas crean un fondo de bonificaciones independiente para los miembros del equipo Agile, con el fin de proporcionar una ventaja adicional al programa más amplio de bonificaciones por rendimiento de la empresa. En Tencent, por ejemplo, el equipo de 30 personas que desarrolló el popular juego para móviles Honor of Kings recibió una bonificación de $15 millones.
- Pasar de incentivos puramente individuales a incentivos basados en el trabajo en equipo. SAP experimentó con bonificaciones individuales para equipos ágiles, pero descubrió que no motivaban los comportamientos adecuados. Como resultado, la empresa cambió a las bonificaciones por equipo y obtuvo mejores resultados.
- Ampliación de las bandas salariales. A medida que las organizaciones se hacen más planas y se necesitan menos gestores de personal, las bandas salariales más amplias ofrecen trayectorias profesionales atractivas a los colaboradores individuales. Esto es especialmente habitual en la ingeniería de software, donde las empresas permiten que los mejores colaboradores individuales ganen tanto como los directores o vicepresidentes que dirigen a cientos de personas.
Además de cambiar la retribución, facilitar el cambio a un puesto atractivo en otra parte de la empresa hace que sea menos probable que un empleado abandone la empresa por completo. Tencent utilizó su mercado interno de talentos para contratar a 60% de los miembros de su equipo de WeChat, ahorrando costes de contratación y aumentando la satisfacción de los empleados en más de 20%.
Otro enfoque consiste en abandonar la tradicional escala profesional, que permite progresar en una sola dirección, y adoptar un "entramado" profesional. Con este enfoque más flexible, se fomenta el movimiento lateral de tus habilidades Agile hacia proyectos más prestigiosos u otras funciones. Este enfoque de las trayectorias profesionales funciona especialmente bien con Agile porque los equipos Agile están diseñados para ser interfuncionales y desafían a los miembros del equipo a ampliar sus habilidades y experiencia, preparándolos para el éxito en una amplia variedad de entornos.
Mirando hacia el futuro.
Un buen primer paso para convertirse en un líder de talento ágil es hacer un balance de su situación actual. ¿Qué tan buena es su organización para ganar, hacer crecer y retener talento Ágil? ¿Cuál de estos enfoques podría ayudarlo más? Para comenzar a responder estas preguntas, hable directamente con los líderes de primera línea y los miembros del equipo ágil. Obtenga sus perspectivas sobre lo que funciona bien y sus mayores limitaciones. Luego, comience a aplicar las prácticas demostradas por los líderes de talento Agile que mejor podrían abordar sus aportes.
Tendrá que ser ágil en su enfoque, probando y aprendiendo para determinar qué prácticas funcionan mejor. Llevará tiempo y esfuerzo, pero el aumento de la velocidad y la mejora de los resultados empresariales merecerán la pena.
Acerca de Bain & Company
Bain & Company es una consultora global que ayuda a los agentes de cambio más ambiciosos del mundo a definir el futuro. En 65 ciudades de 40 países, Bain & Company trabaja junto a sus clientes como un solo equipo con la ambición compartida de lograr resultados extraordinarios, superar a la competencia y redefinir las industrias. Bain & Company complementa su experiencia a medida e integrada con un vibrante ecosistema de innovadores digitales para ofrecer resultados mejores, más rápidos y más duraderos.
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