Cómo la complejidad cambia el liderazgo

Acabo de terminar de leer el extraordinario libro del general retirado Stanley McChrystal: Equipo de equipos. Aunque el libro no se centra específicamente en las prácticas ágiles, resulta que cuando las tropas estadounidenses están muriendo a manos de una insurgencia viral, hay que utilizar técnicas ágiles para vencer al enemigo. Como escribe McChrystal: "Para derrotar a una red, tuvimos que convertirnos en una red. "

En este contexto, una red es un conjunto de pequeños equipos multifuncionales que han sido capacitados para autoorganizarse, autogestionarse y autoejecutarse. Así es exactamente como Balanzas Scrum. Una estructura en red, a diferencia de una jerárquica, reduce la complejidad al limitar el número de vías de comunicación y mantener al mismo tiempo una alta saturación de la comunicación. También permite una ejecución rápida porque el liderazgo ha facultado a los equipos para actuar de forma responsable y oportuna sin tener que esperar a que se dé el visto bueno.

McChrystal, ex general de cuatro estrellas, afirma que pronto descubrió que despertarse en mitad de la noche para dar luz verde a una operación a vida o muerte era un problema.

... No me hacía ilusiones de que mi juicio fuera notablemente superior al de las personas con las que trabajaba. Por mucho que quisiera pensar lo contrario, sólo en contadas ocasiones tenía alguna idea innovadora. La mayoría de las veces me limitaba a confiar en las recomendaciones de quienes venían a buscarme, pues eran los que más sabían del tema. Mi inclusión era un sello de goma que ralentizaba el proceso y a veces nos hacía perder oportunidades fugaces.

Para que McChrystal fuera un líder eficaz, tenía que confiar en sus equipos. Y lo hizo. Sin embargo, no se trataba de una confianza ciega. McChrystal se definió a sí mismo como un líder servidor. Utiliza una bonita analogía para explicar la diferencia entre el liderazgo de servicio y la gestión tradicional de mando y control.

. . . Empecé a ver el liderazgo eficaz en el nuevo entorno como algo más parecido a la jardinería que al ajedrez [de mando y control]. El control movimiento a movimiento que parecía natural en las operaciones militares resultó ser menos eficaz que cultivar la organización -su estructura, procesos y cultura- para que los componentes subordinados pudieran funcionar con "autonomía inteligente".... En nuestro Grupo Operativo, al igual que en un jardín, el resultado dependía menos de la siembra inicial (es decir, de la planificación) que del mantenimiento constante. Regar, desherbar y proteger las plantas de los conejos y las enfermedades es esencial para el éxito. En realidad, el jardinero no puede "cultivar" tomates, calabazas o judías, sólo puede fomentar un entorno en el que las plantas lo hagan.

McChrystal abandonó el papel de líder-héroe y adoptó un nuevo paradigma en el que se ocupaba de sus fuerzas en lugar de dirigirlas.

Los líderes que deseen aprovechar las ventajas de Scrum y otras técnicas ágiles deben realizar un cambio similar. Scrum no es simplemente un nuevo proceso o marco; es un cambio cultural que hay que liderar. Y sólo puede ser eficaz si los líderes adoptan el mismo cambio de paradigma que McChrystal.

-- Joel Riddle