Publicado por Thomas E. Ricks  Viernes, Marzo 25, 2011 - 10:45 AM

Se ha publicado un buen estudio sobre los equipos interagencias de objetivos de alto valor y el papel que desempeñaron en Irak en 2007. Secret Weapon: High-value Target Teams as an Organizational Innovation, de Christopher Lamb y Evan Munsing, sostiene que los equipos interagencias de selección de objetivos no son ni bien comprendidos ni muy apreciados dentro del sistema de seguridad nacional. También es una de las monografías más interesantes que he leído en algún tiempo.

La principal conclusión del estudio es que, en Irak en 2007, "los equipos interagencias utilizados para atacar las redes clandestinas enemigas fueron un catalizador importante, incluso indispensable, para el éxito" Aun así, señalan los autores, las burocracias de Washington no estaban muy interesadas en apoyarlos. "Engatusar a las organizaciones matrices para obtener su apoyo fue una de las principales preocupaciones de los altos mandos en Irak".

La parte más convincente del estudio es el análisis de las entrevistas con antiguos miembros de los equipos de selección de objetivos de alto valor sobre lo que funcionó y por qué. Algunos aspectos destacados:

--La principal variable de éxito fue "el acceso a los máximos responsables de la toma de decisiones... porque permitió a los equipos interinstitucionales eludir múltiples niveles de aprobación intermedios y obtener una cooperación que, de otro modo, no se habría producido".

-Los mandos intermedios de las sedes centrales y las agencias de los miembros del equipo resultaron ser un impedimento para compartir información, lo que no ocurría con los altos cargos. Según el estudio, la forma de evitarlo era contratar a personal con suficiente antigüedad y experiencia para disfrutar de acceso directo a los funcionarios de alto nivel.

--Los equipos más pequeños solían funcionar mejor que los grandes. "Los miembros de los equipos que entrevistamos... coincidieron en que los equipos más pequeños, normalmente de 8 a 15 personas, eran más eficaces y permitían una mayor cohesión y confianza".

-Cuanto más segura era la zona en la que se asentaba un equipo, más pronunciadas se volvían las diferencias burocráticas, siendo la Zona Verde el ejemplo obvio de un mal entorno en el que se socavaba el sentido de un propósito común.

--Los equipos que intentaban operar "virtualmente" eran mucho menos eficaces que los que estaban físicamente ubicados, comiendo y viviendo juntos.

--Un área que requirió una atención constante resultó de los diferentes puntos de vista de los SOF y los analistas de inteligencia. "Había una tensión constante entre el deseo de las organizaciones de inteligencia de desarrollar fuentes y objetivos y el deseo de... los operadores de eliminar objetivos incluso a costa de comprometer las fuentes".

--El general de las SOF que supervisaba los equipos conjuntos de selección de objetivos descubrió que, para conseguir la cooperación de la CIA, el FBI y otros oficiales, la cultura de las SOF tenía que cambiar para ser más transparente. "Se ordenó al personal de los SOF Task Force que dieran ejemplo siendo los primeros en dar más información. Se les dijo que 'compartieran hasta que doliera'. Como explicó un comandante: "Si compartes información hasta el punto de pensar: 'Madre mía, voy a ir a la cárcel', entonces estás en el área correcta de compartir". Se trataba de crear confianza, y el intercambio de información era la manera de romper el hielo".

--El general de las SOF elegía a dedo a los líderes de los equipos. Sabía que los jefes de equipo tenían una autoridad limitada sobre los miembros de sus equipos, por lo que no podían ordenar a sus miembros que hicieran cosas, sino sólo pedirles que las hicieran.

Los equipos tardaron varios años en ser eficaces, pero "En 2007, los equipos interagencias de objetivos de alto valor eran una máquina de gran volumen y asombro que había que dirigir cuidadosamente". Dio la casualidad de que llegó un nuevo alto mando estadounidense, el general Petraeus, que adoptó los equipos y los utilizó con eficacia.

Por desgracia, concluyen, una vez superada la crisis, las burocracias de Washington que contribuían a los equipos empezaron a perder interés en apoyarlos. También empezaron a reafirmar sus propias prioridades. "En 2008, otros departamentos y agencias, en particular una agencia de inteligencia no identificada, empezaron a retirar personal y cooperación, creyendo que el intercambio de información y la colaboración habían ido demasiado lejos". Takeuchi y Nonaka llaman a Scrum - equipos multifuncionales dedicados a la mejora continua que impulsan una mayor velocidad, un plazo de comercialización más rápido y una reducción de costes. La horrible realidad es que, tanto en nuestro gobierno como en muchas grandes empresas, hay personas infiltradas en la dirección que quieren costes más altos, entregas más lentas y mala calidad para llenarse los bolsillos o construir su propio imperio personal a costa de la muerte de nuestras tropas en la guerra o de la economía mundial en los negocios.

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Consulta el informe:

Arma secreta: los equipos objetivo de alto valor como innovación organizativa

Me gustaría pensar que somos adaptables. Pero no sé si lo somos. Y muchas de las cosas que veo... no han cambiado desde que llegué aquí en 2003. Le hemos puesto un nuevo nombre a algo y lo hemos llamado de otra manera, pero es lo mismo. La única revolución que he visto entre entonces y ahora es el grupo de trabajo interagencias conjunto.
-Alto funcionario de inteligencia del Departamento de Defensa que cubre Irak, 2008

En 2007, después de que la mayoría de los comentaristas informados hubieran perdido la esperanza de que se produjera algún avance, Estados Unidos consiguió dar la vuelta a la deteriorada situación de Irak. Las muertes de civiles se redujeron un 70% respecto al año anterior, y la violencia disminuiría otro 80% al año siguiente.

La mayoría de las explicaciones de este drástico cambio se centran en varios factores: el nuevo liderazgo estadounidense con una nueva estrategia que hace hincapié en la protección de la población iraquí; el aumento de cinco brigadas de las fuerzas estadounidenses (y la llegada de fuerzas iraquíes recién entrenadas); y el apoyo financiero estadounidense a los líderes tribales suníes que pusieron a sus milicias en apoyo de las fuerzas estadounidenses.

Sin embargo, algunas fuentes citan otro factor. Afirman que Estados Unidos empleó una nueva arma contra los insurgentes y terroristas, tan poderosa que asombró al Presidente y entusiasmó a los duros profesionales de los servicios de inteligencia que seguían de cerca los acontecimientos en Irak.

Bautizada como guerra colaborativa por uno de sus defensores, esta nueva capacidad capturaba o mataba a los enemigos con tanta rapidez que ponía a sus organizaciones clandestinas a la defensiva y daba a las medidas de seguridad de la población la oportunidad de trasladar el apoyo público a las fuerzas gubernamentales.