Hace poco escuché una presentación del director de tecnología de una gran empresa de software. Durante la presentación, el director de tecnología habló de la idea errónea de que el agricultor cultiva los alimentos. Lo cierto es que los alimentos crecen solos. Las plantas tienen el poder y la capacidad de crecer por sí mismas. El agricultor se limita a proporcionar las mejores condiciones para que los alimentos crezcan a un ritmo óptimo y consigan la cosecha más sabrosa.
El agricultor que no comprende el poder y la capacidad de las plantas que cultiva puede crear un escenario en el que el uso excesivo de fertilizantes o la interferencia con los aspectos naturales del crecimiento pueden destruir el cultivo. El agricultor corre el riesgo de crear un cultivo excesivamente dependiente de su intervención, lo que puede provocar la pérdida de la cosecha al primer síntoma de estrés.
Si el agricultor comprende lo que necesitan sus plantas para crecer de forma óptima y obtener el máximo rendimiento de manera sostenible, podrá establecer un sistema de explotación bien gestionado que dé como resultado una gran cosecha temporada tras temporada.
Este mismo patrón existe en lo que respecta a la transformación de una organización. La noción de que los ejecutivos y líderes transforman sus organizaciones por pura voluntad y fuerza bruta rara vez funciona. Las transformaciones organizativas de mayor éxito son aquellas en las que los líderes comprenden los puntos fuertes y débiles de su organización y utilizan ese conocimiento para crear las condiciones adecuadas para que la transformación se afiance.
Los líderes que prescriben un camino rígido paso a paso, o intentan implantar cambios sin una base sólida de principios y valores, desmotivarán a la organización y le impedirán establecer el sistema de raíces profundas necesario para una transformación a largo plazo, duradera y sostenible.
Una organización está formada por personas... normalmente personas inteligentes que poseen el poder, las habilidades y la motivación para transformar la organización por sí mismas. Al igual que el agricultor, los líderes deben crear las condiciones adecuadas en la organización para que las personas puedan construir y mantener una cultura de transformación continua.
¿Cómo cultivar una cultura de transformación continua?
Uno de los mayores impedimentos a los que se enfrentan las organizaciones durante una transformación se produce cuando la organización ve el fracaso como... fracaso. La aceptación del fracaso y, lo que es más importante, la noción de que el fracaso es un aspecto importante del aprendizaje, es una característica clave de las organizaciones ágiles bien gestionadas.
Las organizaciones de éxito entienden que tener una cultura de transformación continua significa que necesitan estar en modo de aprendizaje continuo. Si la cultura de su organización es tal que el fracaso se traduce en tormentas de fuego y amenazas, la motivación para aprender disminuye y los equipos se limitan a trabajar para evitar errores.
Cuando el fracaso no se asume como una oportunidad de aprendizaje, los equipos intentarán ocultar las señales de advertencia del fracaso inminente. Una vez ocultos, los líderes no dispondrán de la información necesaria para facilitar el ciclo de aprendizaje. Cuando se produce el desastre, se señala con el dedo.
Los cultivos en un campo, en cambio, no tienen miedo al fracaso. El fracaso aparece de inmediato y cuanto antes detecte el agricultor las señales, más posibilidades tendrá de aplicar los remedios adecuados para que los cultivos no se desplomen por completo. El agricultor recuerda las pautas que condujeron al fracaso y la próxima temporada trabaja para evitarlas. Con el tiempo, los cultivos pueden evolucionar para evitarlos por sí solos.
Las organizaciones ágiles bien gestionadas permiten a los equipos abortar sprints. Insisten en que los equipos lleven a cabo retrospectivas con regularidad y adopten la disciplina de evaluar sus éxitos y, lo que es más importante, sus fracasos con debates abiertos y honestos. Los equipos se apropian de sus mejoras y ven el fracaso como una forma de aprender.
Las organizaciones ágiles que adoptan sólidas prácticas de mejora continua nunca son estáticas. En otras palabras, lo que tiene sentido adoptar en sus prácticas ágiles hoy, puede no tener sentido mañana, y usted necesita estar listo y dispuesto a añadir o eliminar prácticas a medida que evolucionan las cosas.
Una de las mejores maneras de empezar a cultivar la cultura es comenzar con un conjunto de principios rectores sólidos. Un modelo de transformación basado en principios y valores sólidos hará posible una cultura de transformación continua. Además, las siguientes ideas pueden garantizar el establecimiento de las condiciones adecuadas:
- Establezca un equipo de personas expertas en Agile (de diferentes niveles) que sean capaces de mantener un enfoque constante para inculcar los valores y principios en toda la organización. Debe tratarse de un equipo de personas "pegamento" que tengan influencia en un amplio abanico dentro de la organización.
- Inculque una cultura de experimentación insistiendo en que los equipos realicen retrospectivas religiosamente y seleccionen objetivos de mejora en cada iteración. Enseñe a los equipos a experimentar con mejoras durante uno o dos sprints y a medir los resultados. A menudo, uno de los principales impedimentos para el cambio es el miedo a que éste sea permanente. Si les enseñas que el cambio puede ser temporal y que se medirá la eficacia de los cambios en cada sprint, el miedo suele desaparecer.
- Crear vías para socializar ideas, fracasos y éxitos en toda la organización. De este modo se establece una comunidad vibrante y enérgica en la que existe un alto grado de convergencia de prácticas exitosas en todos los equipos.
- Practicar un equilibrio entre la paciencia y el empoderamiento frente a la responsabilidad y la entrega. Establecer objetivos claros en torno a la entrega y predicar el valor Scrum del compromiso con los entregables del sprint (y una definición clara de hecho) aumentará la calidad. Desarrollar las habilidades del equipo en torno a la autoorganización (a través de la propiedad), la mejora continua (a través del fracaso y el aprendizaje) y las habilidades de colaboración capacitará y motivará a los equipos.
- Inculcar un sentido de urgencia en torno a la eliminación de impedimentos. Otorgue poder a los individuos para resolver problemas rápidamente sin tener que convocar una reunión del consejo para "llevar las cosas al asta de la bandera". Responsabilizar a los directivos de ayudar a los equipos a eliminar rápidamente los impedimentos difíciles.
- Insista en que se preste atención y se establezcan prioridades en torno a la excelencia técnica. Si la organización no considera al equipo como una parte interesada y no tiene en alta estima la calidad, la presión por ofrecer funcionalidad puede llevar a atajos (deuda técnica) y a una calidad deficiente. A la larga, esto hará que sus productos sean imposibles de mantener.
- Enseñe a los equipos a tener un fuerte sentido de la curiosidad, de modo que evalúen constantemente los datos que sus equipos producen como subproducto de la entrega de incrementos de software en funcionamiento. Quieres que los equipos sientan una intensa curiosidad por saber cómo lo están haciendo y cómo podrían hacerlo mejor.
Estas siete ideas no son una gran sorpresa. Al igual que Scrum, son fáciles de entender porque representan el sentido común. Sin embargo, pueden ser difíciles de aplicar porque pueden ir en contra de la cultura de una organización.
A medida que se embarcan en el cultivo de una transformación Agile continua, necesitan seguir haciéndose preguntas detalladas como:
- ¿Es fácil para una parte interesada conocer el estado de la hoja de ruta de un producto?
- ¿Podemos saber fácilmente si un equipo está contento y produce a buen ritmo?
- ¿Están satisfechos los propietarios y jefes de producto con la productividad de sus equipos?
- ¿Cumplen los equipos sus objetivos de sprints con regularidad?
- ¿Se comunican entre sí los equipos adecuados para gestionar dependencias e integraciones?
- ¿Se cumplen los objetivos a largo plazo, la deuda técnica y los objetivos de calidad?
- ¿Realizan los equipos una integración continua del software y pruebas de regresión con regularidad?
- ¿Se evalúan constantemente las necesidades de las partes interesadas?
Así que recuerde la lección: el agricultor no cultiva alimentos, sino que proporciona las condiciones óptimas para que los alimentos hagan lo que mejor saben hacer... crecer. El agricultor cultiva sus campos para mantener un crecimiento óptimo y un rendimiento máximo año tras año.
Del mismo modo, los buenos líderes no transforman las organizaciones. Entienden que lo mejor es establecer una cultura de transformación continua proporcionando las condiciones adecuadas para que los miembros del equipo hagan lo que mejor saben hacer... evolucionar, aprender e innovar, poseer y construir, y entregar software de alta calidad y categoría mundial.
David Sallet, 28 de octubre de 2014
David Sallet es Senior Program Manager y Enterprise Agile Coach en Autodesk. Ha formado y entrenado con éxito a equipos ágiles y de gestión en 15 países de todo el mundo durante los últimos 8 años (Scrum, Kanban, Lean, XP, etc.). David enseña un sistema basado en principios, técnicas y valores que permite a las organizaciones obtener todos los beneficios de un enfoque ágil.
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