Seguridad Co. es conocida por ofrecer sistemas de seguridad innovadores e integrados para vehículos comerciales tanto de carretera como todoterreno.

De parachoques a parachoques, si mueve carga o un gran número de pasajeros, es muy probable que Seguridad Co. diseñados y fabricados ayudan a que su funcionamiento sea más seguro. 

Dado ese perfil, Seguridad Co. puede parecer un lugar improbable para que Agile se afiance. 

Si bien es cierto que experimentaron curvas de aprendizaje, han visto resultados significativos. 

Seguridad Co. se encuentra en medio de una transformación que está ofreciendo resultados positivos y agilidad empresarial. El uso eficaz de un sistema operativo dual es uno de los motores de esta transformación. 

Los sistemas de funcionamiento dual aprovechan los puntos fuertes tanto de la gestión ágil como de la tradicional. Este modelo incorpora tanto la velocidad y creatividad de las "redes" ágiles como la previsibilidad y repetibilidad de la "jerarquía" tradicional. 

La implantación de un sistema operativo dual eficaz y eficiente requiere algo más que una simple lista de responsabilidades delimitadas para la jerarquía y la red. Ambos componentes deben tener puntos de interacción establecidos que garanticen la coordinación y la alineación. Sin estas "interfaces estables conocidas", las dos partes de cualquier sistema operativo dual chocarán. 

Seguridad Co. implantó el marco Scrum@Scale para garantizar que ambas partes de su modelo operativo dual funcionaran de forma concertada para impulsar tanto la transformación como la empresa.

 

Resumen de la sección: El hecho de que Seguridad Co. opera en un sector muy regulado, lo que añadió complejidad a la transformación. La empresa necesitaba asegurarse de que se cumplían todas las normas de calidad y los requisitos reglamentarios y de que estaban plenamente documentados. Seguridad Co. consideró que el marco Scrum@Scale era el más adecuado para su red Agile y el mejor método para garantizar la colaboración y la alineación entre la red y la jerarquía.

A fondo:

La física básica de los sistemas de seguridad comerciales ha cambiado muy poco a lo largo de los más de 90 años de historia de los sistemas de seguridad. Seguridad Co. Sin embargo, el catálogo actual de productos de la empresa apenas es reconocible de sus primeros predecesores. 

Los sistemas que antes dependían únicamente de la presión del aire o del sistema hidráulico para detener con seguridad los vehículos comerciales incorporan ahora cámaras, radares, frenos y otros sensores. 

El software combinado con el hardware es la norma. 

La complejidad de los sistemas avanzados de asistencia al conductor y frenado comercial es exponencialmente mayor que hace tan sólo una década. La tecnología sigue cambiando rápidamente. Estos dos factores combinados crean lo que Seguridad Co. Presidente y Consejero Delegado y otros se refieren a él como el vórtice tecnológico. "No era que estuviéramos viendo muchos cambios", dice el CEO, "teníamos que reinventar el mundo". 

Seguridad Co. siempre ha estado impulsada por una cultura de innovación y resolución de problemas. Los altos directivos empezaron a buscar formas de conseguir agilidad empresarial y convertir el cambio en una ventaja competitiva.  

La empresa ya empleaba técnicas de fabricación ajustada. También contaba con algunos equipos que utilizaban Scrum. Ambos mostraron resultados positivos.  

Pero no existía una estructura de escalado intencionada. 

En lugar de reducir y redoblar los esfuerzos de la empresa por medios tradicionales, la dirección decidió poner en marcha una transformación ágil que incorporara un modelo operativo dual. 

El hecho de que Seguridad Co. opera en un sector muy regulado añadió complejidad a la transformación. La empresa necesitaba garantizar el cumplimiento de todas las normas de calidad y requisitos reglamentarios y documentarlos por completo. 

Seguridad Co. vio el Marco Scrum@Scale como el más adecuado para su red Agile y como el mejor método para garantizar la colaboración y la alineación entre la red y la jerarquía. Seguridad Co. y se asoció con Scrum Inc. para hacerlo realidad.

Como lo define John Kotter en su libro XLR8Un sistema de funcionamiento dual incorpora tanto la jerarquía (las formas tradicionales de trabajar) como la red (las nuevas formas Ágiles de trabajar) hasta que el cambio organizativo alcanza un estado de cambio autosostenido o, en este caso, Agilidad. 

En este modelo, cada sistema operativo se centra en sus puntos fuertes inherentes.

La jerarquía destaca con las funciones institucionales que mantienen la empresa en funcionamiento. Estas funciones varían de una organización a otra, pero suelen incluir: 

• Recursos humanos y finanzas
• Captación de capital
• Ventas y marketing
• Cadena de suministro y logística a gran escala
• Aprovechar las economías de escala
• Formación y desarrollo

Sin embargo, la naturaleza de la jerarquía conduce a una burocracia que prioriza el statu quo a costa de la innovación, la velocidad y la entrega de valor. Como escribió Kotter en XLR8:

"Cualquier empresa que haya superado la fase de puesta en marcha está optimizada para la eficiencia más que para la agilidad estratégica: la capacidad de capitalizar las oportunidades y esquivar las amenazas con rapidez y seguridad." 

En cambio, la red está optimizada para la agilidad estratégica. Sus rápidos bucles de retroalimentación, su enfoque iterativo, burocracia mínima viabley unos radiadores de información eficaces le permiten aprovechar las oportunidades y sobresalir en innovación, rapidez y entrega de valor. 

La red comienza como un proyecto o programa piloto. Inicialmente, como dice Kotter, la red y el cambio que representa son impulsados por una coalición guía y apoyados por la jerarquía. Esto da tiempo a que la transformación Agile se despliegue y se personalice para adaptarse mejor al contexto de la propia organización. 

Impulsado por la visión de éxito y una plataforma ardiente para el cambio, y mediante el liderazgo por invitación, un pequeño grupo de voluntarios crece hasta convertirse en un ejército de participantes voluntarios. Es entonces cuando el cambio se afianza. 

El alcance y la eficacia de la red crecen. Este enfoque también permite mejoras continuas en la jerarquía que pueden ver la adopción de aspectos de las metodologías Agile.   

Esta transición se produce con el tiempo y sólo después de que los beneficios de la agilidad organizativa se hayan demostrado empírica y repetidamente.

3.1 Tres características únicas del Scrum@Scale

La capacidad de prosperar en un mercado complejo y en rápida evolución fue la fuerza motriz de la transformación Agile en Seguridad Co.  

Era necesario mejorar los productos y los procesos para hacer frente a esta situación. La empresa tenía que fabricar las cosas correctas y fabricarlas bien. 

El marco Scrum@Scale incluye varias características únicas que lo diferencian de otros marcos de escalado. Una de ellas es la posibilidad de empezar con un pequeño proyecto piloto. 

Una vez que la implantación piloto ha dado resultados positivos y probados, Scrum@Scale puede extenderse orgánicamente o de forma selectiva en función de las necesidades de la organización. Este enfoque de "aterrizar y expandirse" permite una mayor personalización, flexibilidad y menos interrupciones a medida que avanza la transformación. 

Scrum@Scale también crea las condiciones óptimas para alistar un 'ejército de voluntariosun factor importante identificado por Kotter en su proceso de 8 pasos para liderar el cambio. Este grupo está formado por personas apasionadas invitadas a ayudar a guiar el cambio. 

Algunos pueden centrarse en un proceso lento o pesado. Otros en impedimentos individuales. O pueden centrarse en la transformación en su conjunto. 

Los pequeños proyectos piloto generan aprendizajes importantes que pueden utilizarse para informar, adaptar y acelerar la implantación en el futuro. Los proyectos piloto de éxito generan victorias a corto plazo, otro importante factor de cambio identificado por Kotter. Estas victorias generan el impulso que hace avanzar la transformación.

Otra característica única del Scrum@Scale tiene que ver con el nivel de creación de directrices y controles justos para la propia red. Lo que la Guía Scrum@Scale denomina burocracia mínima viable. 

Un marco rígido o excesivamente prescriptivo ahogará la capacidad de la red para innovar, crear y aportar valor rápidamente. Es posible que no dé cabida a los voluntarios o que no los invite a participar, lo que limitará su capacidad de ampliar el cambio con un modelo de cambio organizativo eficaz. 

Un marco demasiado laxo y no se cumplirán los requisitos empresariales de la jerarquía. Encontrar ese término medio, o burocracia mínima viable, es un paso importante en cualquier transformación. Implantar una burocracia mínima viable también muestra el deseo de la organización de adoptar un marco de escalado de forma que pueda ser beneficioso para las necesidades únicas de su organización. 

Así es como se describe en el Guía Scrum@Scale:

Una burocracia mínima viable se define como el menor número de órganos de gobierno y procesos necesarios para llevar a cabo las funciones de una organización sin impedir la entrega de valor al cliente. Ayuda a lograr la agilidad empresarial reduciendo la latencia de las decisiones (tiempo necesario para tomar una decisión), que se ha señalado como uno de los principales motores del éxito.

La última particularidad de Scrum@Scale que analizamos en este estudio tiene que ver con la interacción entre la red y la jerarquía. 

La red es rápida y creativa. La jerarquía suele ser lenta y metódica. Tienen mentalidades diferentes, se centran en horizontes temporales distintos y hablan efectivamente idiomas diferentes. 

Cada parte de un sistema de doble funcionamiento tiene responsabilidades únicas. Y cada una tiene áreas de las que debe rendir cuentas. Pero limitarse a delimitar estas responsabilidades no contribuye a crear el entorno necesario para que un sistema de doble funcionamiento prospere. 

Lo que se necesita son interfaces estables conocidas en las que la red y la jerarquía puedan comunicarse, colaborar y alinearse eficazmente. Scrum@Scale Equipo de acción ejecutiva (EAT) y Ejecutivo MetaScrum (EMS) son dos de esas interfaces estables conocidas. 

El EAT y el EMS representan los dos ciclos en Scrum@Scale.  

• El EAT es responsable de la mejora de los procesos, la eliminación de impedimentos y el retraso en la transformación de la organización. Esto lo convierte en la interfaz ideal entre la red y las funciones jerárquicas como recursos humanos y operaciones.
• El SME es responsable de la visión y priorización de los productos. Esto la convierte en la interfaz ideal de jerarquía de red para funciones como finanzas y ventas.

A medida que madura la agilidad organizativa suelen surgir otras interfaces estables conocidas. 

Estas interfaces estables conocidas actúan como capas de traducción entre la red y la jerarquía. Mantienen la organización alineada y estimulan la colaboración y la coordinación en el modelo de funcionamiento dual. Esto también disminuye el riesgo de que la red y la jerarquía luchen por el dominio, lo que puede descarrilar una transformación organizativa e incluso revertir los logros alcanzados por la red. Eventualmente, estas interfaces estables conocidas aumentan la comprensión de la jerarquía de las prácticas ágiles lo suficiente como para que algunas funciones tradicionales puedan volverse ágiles ellas mismas. 

3.2 El sistema de doble funcionamiento en Seguridad Co.

En Seguridad Co.El objetivo es crear un entorno en el que ambos lados del sistema dual trabajen continuamente de forma concertada. "No creo que un lado sustituya totalmente al otro en una empresa como la nuestra", explica el Director de Prácticas Ágiles de la empresa. Ambos, añade, aportan valor a la organización. Cada uno de forma diferente. "El propósito de la jerarquía es construir grandes personas, proporcionar habilidades, orientación y funciones centrales básicas de cara al futuro". 

Todas las grandes organizaciones que han crecido con el tiempo se basan en una serie de procesos estándar y repetibles para funcionar con eficacia. Esto incluye funciones como recursos humanos, normas de garantía de calidad y otros elementos de las operaciones empresariales básicas. 

En cambio, como explica el Director de Prácticas Ágiles de la empresa, la red es el lado innovador de la empresa. Donde se abordan problemas complejos, se crean nuevos productos, se acepta el cambio y se aporta valor rápidamente en incrementos periódicos. 

Los equipos de la red deben ser interfuncionales para llegar a ser de alto rendimiento. En Seguridad Co.Esto incluye equipos que trabajan en hardware y software. "También hay casos en los que hemos incorporado a la red funciones centrales como fabricación y compras", afirma el Director de Prácticas Ágiles. "La red tiene que tener una capacidad de flujo de valor total. Nos damos cuenta de que los equipos no pueden cumplir plenamente sin ella". 

Resumen de la sección: Resumen de la sección: El objetivo principal de la jerarquía es proporcionar a la red lo que necesita para prosperar y cumplir las importantes funciones básicas que hacen que la empresa siga funcionando. En Seguridad Co.Estos procesos o funciones incluyen:  Finanzas Planificación de recursos Recursos humanos y desarrollo profesional Contratación e incorporación El objetivo principal de la red es ser el motor creativo que impulsa la empresa y aporta valor rápidamente a los clientes. En Seguridad Co.Estos procesos o funciones incluyen:  Desarrollo de nuevos productos Gestión de productos Equipos de ejecución de proyectos Investigación y desarrollo en ingeniería

 

A fondo:

Anton, Vicepresidente de Seguridad Co.Ha trabajado en la empresa durante más de 25 años. Durante ese tiempo, ha desempeñado diversas funciones de liderazgo, entre ellas la de presidente de su empresa conjunta y de una filial que ahora es de su propiedad, y la de director nacional de México, donde dirigió las operaciones de fabricación de la organización en varias plantas del país.  

En la actualidad, Anton también ejerce como Product Owner de la Equipo de acción ejecutiva (EAT) y Scrum Master para el Ejecutivo MetaScrum (EMS).

Habla en términos francos y claros. "Podría leer un libro y conocer los hechos", dice, "pero aplicar esos hechos a cómo vivimos es diferente". Por eso, dice Antón, le gusta utilizar la terminología de "dónde viven las cosas" a la hora de establecer las responsabilidades de la jerarquía y la red.

4.1 Lo que vive con la jerarquía

El objetivo principal de la jerarquía es proporcionar a la red lo que necesita para prosperar y cumplir las importantes funciones básicas que mantienen la empresa en funcionamiento. 

Anton considera que la jerarquía es la parte estructurada de la empresa. Todos los procesos definidos y repetibles que son necesarios para impulsar una empresa grande y estructurada que fabrica productos de seguridad son funciones que viven dentro de la jerarquía. Se trata de un patrón de éxito probado con el modelo de sistema operativo dual. 

En Seguridad Co.Estos procesos o funciones incluyen: 

• Finanzas
• Planificación de recursos
• Recursos humanos y desarrollo profesional
• Contratación e incorporación

La jerarquía también alberga funciones de cumplimiento normativo, además de ventas, marketing, inventario y planificación de operaciones, según el Presidente y Director General de la empresa. "Sigo necesitando poder dirigir una empresa de forma más tradicional. Esto se presta a un modelo operativo dual". 

4.2 Lo que vive en la red

El objetivo principal de la red es ser el motor creativo que impulsa la empresa y aporta valor rápidamente a los clientes. 

En contraste con la jerarquía, Anton ve la red como el lado dinámico de la empresa. "Aquí es donde nuestros complejos procesos se unen para ofrecer un producto". 

La red es la mitad del sistema de doble funcionamiento que innova, pone a prueba hipótesis, recaba opiniones y las utiliza para informar a la jerarquía de modo que ésta establezca prioridades, planifique y tome decisiones empíricas. 

En Seguridad Co.Estos procesos o funciones incluyen: 

• Desarrollo de nuevos productos
• Gestión de productos
• Equipos de ejecución de proyectos
• Investigación y desarrollo en ingeniería

Otra característica de la red en Seguridad Co. es que se compone en gran medida de equipos y funciones que cambiaron voluntariamente su forma de trabajar. Seguridad Co.considera que el punto de inflexión y el acelerador del cambio son "la comprensión de que tenemos que probar algo diferente porque tenemos pruebas de que lo que hemos hecho en el pasado ya no funciona".

Todo sistema eficaz de doble funcionamiento se basa en una relación simbiótica entre la red y la jerarquía. Como afirma Anton, el Vicepresidente, "no se puede tener una sin la otra". 

Sin embargo, para funcionar realmente de forma colaborativa, un sistema de doble funcionamiento necesita algo más que una lista de responsabilidades claramente delimitadas. Requiere un puente o estructura con puntos de interacción establecidos y fiables donde se unan la jerarquía y la red. Como afirma el Presidente y Director General, "es vital". 

Para lograr la máxima agilidad, necesita puntos de interacción centrados en el producto y el proceso. Este es uno de los puntos fuertes exclusivos de Scrum@Scale.

5.1 El Ejecutivo MetaScrum

Resumen de la sección: Establecer prioridades y maximizar la aportación de valor son los principales objetivos del MetaScrum Ejecutivo en Seguridad Co. Esto beneficia a la red, ya que permite a la cúpula de la empresa decidir en qué debe centrarse cada equipo. Esto beneficia a la jerarquía al conectar la alineación con las funciones centrales básicas, como Recursos Humanos y Finanzas, para garantizar la dotación de personal y el presupuesto.

A fondo:

En Ejecutivo MetaScrum es el eje del ciclo Product Owner en Scrum@Scale. Aquí es donde la alta dirección y las principales partes interesadas establecen las prioridades y reajustan los presupuestos y los equipos en torno a esas prioridades. 

Al igual que su homólogo centrado en los procesos, el Equipo Ejecutivo de Acción, el EMS es una interfaz estable conocida y una capa de traducción que permite que el sistema operativo dual funcione de forma óptima. 

El Executive MetaScrum en Seguridad Co. incluye: 

• El Presidente y Director General de la empresa
• El vicepresidente de cada uno de los grupos de productos de la empresa 
• Un representante de alto nivel de las finanzas
• El Vicepresidente de Ventas

Un miembro del Equipo Ejecutivo de Acción actúa como Scrum Master para el SGA. Esto ayuda a garantizar la alineación de toda la organización.

El objetivo de cualquier SGA es maximizar la entrega de valor tanto para los clientes como para la organización. 

Seguridad Co.cree que transformar una organización tradicional en una empresa ágil requiere que la red y la jerarquía tengan una interfaz sencilla en la que se puedan tomar decisiones informadas con rapidez. "Cada miembro del SME posee alguna parte de la cuenta de resultados de la empresa", afirma, "como grupo, tienen autoridad para iniciar o detener el trabajo en cualquier proyecto o producto y reequilibrar la financiación según sea necesario." 

Esto reduce la latencia de las decisiones, un factor clave para el éxito de los productos o proyectos. 

No sólo se tomaron decisiones más rápidamente, sino que el Director de Prácticas Ágiles afirma que también estaban mejor informadas. "El EMS pudo observar los datos recopilados por los breves bucles de retroalimentación de la red. Combinando eso con su comprensión de los requisitos básicos y las funciones de la jerarquía, el EMS puede tomar decisiones empíricas y alinear rápidamente la organización hacia proyectos con un mayor retorno de la inversión."

Al disponer de una interfaz estable, clara, eficaz y conocida entre la red y la jerarquía, que incluya a las personas facultadas para tomar estas decisiones y esté centrada en el producto, ambos lados del sistema de doble funcionamiento en Seguridad Co. se alinean y pueden actuar para optimizar la entrega de valor. 

5.2 El Equipo Ejecutivo de Acción (EAT)

Resumen de la sección: La duración media del ciclo de eliminación de impedimentos tácticos por el Equipo Ejecutivo de Acción en Seguridad Co. es de 3 días, aunque muchos impedimentos se eliminan en 24 horas Esto beneficia a la red, ya que permite actuar con rapidez y cumplir los objetivos a corto plazo. Esto beneficia a la jerarquía al aportar transparencia rápidamente a los problemas sistémicos que deben abordarse mediante cambios en las políticas y procedimientos.

 

En EAT es el centro del Ciclo Scrum Master que se centra en la mejora de los procesos y la implantación de la transformación Agile. Este equipo actúa a la vez como eje del Ciclo Scrum Master en Scrum@Scale y como coalición rectora según la definición de Kotter. Como tal, el EAT suele ser el primer equipo a escala que se crea cuando una organización implanta el marco Scrum@Scale. 

Para ser eficaz, una EAT debe estar compuesto por de personas facultadas de distintas funciones con autoridad política y presupuestaria para actuar sin necesidad de pedir permiso previamente. Entre las responsabilidades del EAT figuran: 

• Eliminar los impedimentos que no pueden eliminar los equipos individuales o los miembros de la red más amplia (como la Scrum de Scrums)
• La aplicación de la Scrum Valores
• Garantizar la Scrum Artefactos y sus compromisos asociados se generan, se hacen transparentes y se actualizan a lo largo de cada Sprint.

El equipo de acción ejecutiva forma parte efectivamente de la red. Sin embargo, en muchas empresas como Seguridad Co.El EAT incluye a miembros tanto de la red como de la jerarquía:

• El líder de la gestión de proyectos
• Vicepresidente de Calidad y Fabricación
• Vicepresidente de Compras
• Vicepresidente de Recursos Humanos
• Un líder de la ingeniería
• Especialista en Agile y coach

Mediante la combinación de funciones transversales, responsables con poder de decisión y representantes tanto de la red como de la jerarquía, el Ejecutivo Action Team actúa eficazmente como una interfaz estable conocida, o capa de traducción, entre la red y cualquier parte de la organización que no sea Agile. Seguridad Co.afirma que se trata de un factor clave para el éxito del sistema operativo dual y la transformación general de la empresa. 

Al centrarse en la mejora de los procesos y colaborar estrechamente con ambas partes del sistema de funcionamiento dual, el EAT de Seguridad Co. pudo ayudar a formular las directrices y procedimientos -la mínima burocracia viable- necesarios para garantizar que la red y la jerarquía puedan funcionar de forma concertada.

También está la capacidad del EAT para eliminar impedimentos, es decir, las barreras que dificultan la realización del trabajo.

La calidad, la productividad, la innovación y el tiempo de comercialización mejoran cuando se identifican y eliminan rápidamente los impedimentos. "Eso es absolutamente fundamental", afirma el Director de Prácticas Ágiles. 

Cuando se le pregunta si el sistema de doble funcionamiento está teniendo un impacto positivo en su empresa, Seguridad Co. El Presidente y Director General responde rápidamente: "Sí". La capacidad, añade, "de llevar a toda la organización hacia la misma intención, la misma visión, el mismo objetivo creo que sólo fue posible porque teníamos estas nuevas herramientas y este nuevo método que hemos adoptado."

Otros resultados positivos Seguridad Co. incluyen:

• La puntualidad en la entrega de proyectos de desarrollo de productos aumentó un 40%. 
• El rendimiento de los equipos (velocidad) aumentó un 43%. Sin embargo, la velocidad de algunos equipos aumentó un 300%.
• El conjunto de competencias transversales de cada equipo frente al conjunto total de competencias necesarias para entregar un producto que funcione aumentó en un 20%.
• Alrededor de 80 personas apasionadas componen Seguridad Co.de la UE. Estos voluntarios para mejorar la eficiencia y la entrega de valor, identificar y ayudar a eliminar los impedimentos sistémicos y la deuda organizativa, y actuar como paladines del cambio que aceleran la transformación y su aplicación.

La implantación con éxito de un sistema de doble funcionamiento con Scrum@Scale en Seguridad Co. significa que la empresa sigue cumpliendo o superando los rigurosos requisitos de ensayo, seguridad, reglamentación y de otro tipo de todos sus productos. 

6.1 Establecimiento de prioridades

Como cualquier organización con una amplia lista de clientes y un entorno tecnológico muy dinámico, Seguridad Co. tenía una larga lista de proyectos prioritarios. El problema era lo larga que era esa lista. 

Las prioridades organizativas se establecen ahora en el MetaScrum Ejecutivo, uno de los puntos de interacción entre la red y la jerarquía en Seguridad Co. 

Las discusiones no siempre son fáciles: el establecimiento de prioridades nunca lo es. Garantizar que las partes interesadas de la red y de la jerarquía participen en estos debates permite llegar a acuerdos difíciles pero productivos. 

Para Seguridad Co. esto significa:

• El número de productos prioritarios se ha reducido aproximadamente a la mitad
• La entrega a tiempo de los proyectos ha aumentado un 23%.
• El rendimiento de la inversión de los proyectos activos ha aumentado un 24%.
• Se ha aprobado que todos los proyectos prioritarios cuenten con todo el personal y los recursos necesarios.

Como Anton, el Vicepresidente de Seguridad Co.'s Agile Project Management Office afirma: "Si no consigues que tus ejecutivos se pongan de acuerdo entre ellos, ¿cómo vas a conseguir que el resto de la organización se suba al carro?".

6.2 Mejorar la presupuestación 

Esta capacidad de reequilibrar rápidamente las inversiones de una manera eficiente y basada en datos, permite Seguridad Co. para aprovechar mejor las necesidades cambiantes de sus clientes. Esto, como explica el Director de Prácticas Ágiles, no siempre puede hacerse de forma eficaz utilizando normas financieras tradicionales como P&L o IFRS.

Tomemos algo tan complejo como determinar el valor potencial de una inversión estratégica. 

Toma, Seguridad Co. utiliza lo que el Director denomina un caso de negocio ágil. Empiezan dando a cada producto o proyecto potencial un tamaño relativo (utilizando Números de Fibonacci) determinado por el gasto Seguridad Co. y el nivel de esfuerzo previsto para llevarlo a cabo. A continuación, el SME puede comparar el tamaño relativo con los ingresos previstos para determinar el Valor Actual Neto (VAN). Pero ni siquiera el VAN cuenta toda la historia. 

A veces, dice el Director de Prácticas Ágiles, "el valor actual neto puede ser negativo. Pero muchos de nuestros sistemas están interconectados. Así que si no hacemos un trabajo, puede que un cliente no nos compre otros productos". Esto también se sopesa, "junto con otros factores que puedan afectar a la estrategia".

6.3 Mejora de la alineación 

Una parte significativa de las funciones de fabricación de la empresa vive en la jerarquía. La mayor parte de las funciones de investigación, diseño y desarrollo viven en la red. Un sistema dual ineficaz podría crear silos de información importante. 

También en este caso los puntos de interacción establecidos en el SME y el EAT crean resultados beneficiosos para Seguridad Co. rompiendo esos silos y aumentando la alineación en toda la empresa. 

Los miembros de la jerarquía saben cuándo estará listo para la producción un producto recién desarrollado y planifican en consecuencia. Esta interacción reduce el coste de oportunidad del tiempo de inactividad o la necesidad de reequipamiento. 

Los beneficios han sido lo bastante importantes como para que el Presidente y Director General de la empresa diga que "no seguirá adelante con un proyecto a menos que ambas partes estén alineadas y cuenten con todo el personal necesario para ese proyecto". Esto, en su opinión, "ha creado mucha más confianza en la empresa y en que seremos capaces de producir lo que prometimos cuando lo prometimos".

Una red que incluye equipos Scrum especializados en hardware y software, fabricación, ingeniería y diseño. Una jerarquía bien posicionada para llevar a cabo las funciones empresariales básicas que mantienen algo más que las luces encendidas. Y una implementación de Scrum@Scale que no sólo proporciona responsabilidades claras, sino también formas eficientes y eficaces para que ambas partes de este sistema de doble operación se comuniquen, colaboren y se alineen. 

Seguridad Co. tiene el doble sistema operativo que muchas organizaciones desean crear. 

A medida que la red madura, sus responsabilidades evolucionan. Las interacciones entre la red y la jerarquía mejoran a medida que las dos partes del sistema operativo dual interactúan y colaboran. Las prácticas ágiles se extienden, incluso a algunas funciones de la jerarquía. 

Seguridad Co. está viendo cómo se desarrolla esto. 

El Director de Prácticas Ágiles de la empresa señala que la aplicación de la agilidad en el departamento de Ventas y Marketing de la empresa mejoró su proceso de gestión del cambio, aumentando aún más la satisfacción del cliente. 

El grupo de Compras está utilizando Agile para reducir los plazos de entrega, y el equipo de Operaciones está encontrando y reduciendo los cuellos de botella. Recursos Humanos es ahora más capaz de priorizar la contratación de personas con competencias y necesidades específicas en consonancia con las prioridades de la empresa. 

¿Significa todo esto que la transformación en Seguridad Co. ¿Está completo? En absoluto.

Seguridad Co. es un magnífico ejemplo de mejora continua en acción y a escala. 

Todavía se están identificando y aplicando mejoras en la red, la jerarquía y el sistema operativo dual. "Todavía no somos todo lo fluidos que necesitamos", dice Seguridad Co.Pero estoy comprometido. Nuestro siguiente paso natural es asegurarnos de que la gente esté organizada para triunfar."