Llegar al objetivo

Mi libro Scrum: El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo se publicó en octubre. Durante las últimas seis semanas, he estado de gira por Estados Unidos y Europa contando la historia de todas las influencias que culminaron en la creación del primer equipo Scrum hace más de 20 años. Vaya donde vaya, la gente me pregunta cuál es el secreto para dirigir un buen Scrum. El secreto para dirigir un gran equipo Scrum es Llegar al objetivo!

Mal Agile

Hay mucho "agile malo" por ahí. Según Jim Johnson, del grupo Standish, el 49% de los proyectos ágiles fracasan. ¿Por qué? Porque la gente no capta la esencia de lo que significa ser ágil. Requiere un cambio fundamental en la forma de pensar. El segundo valor del Manifiesto Ágil es bastante claro: Software de trabajo sobre documentación completa. ¡Eso significa que al final de cada Sprint tienes incrementos potencialmente enviables que funcionan!

El software en funcionamiento es clave porque es el catalizador de uno de los aspectos más importantes del Marco Scrum: la retroalimentación. Si no se dispone de software operativo al final del sprint, las partes interesadas no pueden utilizarlo durante la revisión del sprint y, como resultado, no pueden proporcionar al Product Owner y al equipo el feedback que permitirá al equipo desarrollar el producto en el punto óptimo para el cliente.

El secreto para que el software funcione es realizar pruebas completas dentro del Sprint. Si sus prácticas de prueba no son óptimas, es probable que sus equipos tengan problemas, sus clientes se sientan frustrados y usted no sepa cuándo se lanzará el producto.

Cinco causas de los fracasos de los equipos

1. Mala definición de HECHO
2. Historias no LISTO
3. Liderazgo disfuncional,
4. Deuda técnica
5. Entrenamiento ineficaz

• Una definición rigurosa de Hecho incluye un producto probado al final del Sprint. Los equipos deben trabajar juntos para refinar sus definiciones de Hecho. Product Owners tienen que dejar de aceptar Historias que no cumplan estos criterios.

• Las buenas definiciones de Listo y Hecho son dos palancas que producen Sprints exitosos. Las historias no se convierten en listas por arte de magia, hay que aclararlas y granularlas. Las pruebas de aceptación deben ser incorporadas. Esto requiere tiempo y atención por parte del equipo.

• Un equipo directivo que ve las ventajas de ser ágil, pero no se compromete lo suficiente para cambiar de mentalidad, es una receta para el desastre. Scrum funciona porque permite a los trabajadores capaces autoorganizarse y determinar la mejor forma de alcanzar sus objetivos. Si la dirección mantiene una mentalidad de mando y control, la implantación de Scrum fracasará. En un contexto ágil, los directivos se convierten en líderes. Tienen la tarea de establecer objetivos trascendentes para la organización, apoyar a los Equipos y eliminar los impedimentos organizativos. Necesitan determinar qué métricas Scrum aportarían mejor transparencia a los procesos para que puedan responsabilizar al Product Owners de la entrega de valor y al Scrum Masters de la velocidad.

• La deuda técnica debe detenerse en seco. La disciplina de tener código limpio todos los días es esencial, así como completar todas las pruebas dentro del Sprint. A continuación, la deuda técnica histórica puede reducirse pieza a pieza.

• A la hora de implantar un cambio organizativo, las empresas son bastante buenas educando a sus empleados, pero no les proporcionan el apoyo que necesitan para tener éxito. Las implantaciones con más éxito no sólo forman a sus trabajadores, sino que también recurren a ayuda externa para poner en marcha los equipos. El lanzamiento de un equipo incluye un coach experto que ayuda a desarrollar la primera iteración del Product Backlog, ayuda a los equipos a definir lo que significa que una historia esté lista y hecha, y les guía a través de todas las ceremonias Scrum al menos una vez. Lo ideal es que el coach vuelva periódicamente para afinar el trabajo de los equipos y llevarlos al siguiente nivel.

Centrarse sistemáticamente en solucionar estos problemas dará lugar a equipos de alto rendimiento con una mejora de la 200-400% producción.

No centrarse en ellos añadirá otro equipo más a los 49% de equipos que son "Malos Ágiles", lo que provocará clientes insatisfechos, pérdida de ingresos y bajada de las cotizaciones bursátiles.

-- Jeff Sutherland