Abuelos de Scrum sobre el liderazgo

En una era en la que la discontinuidad es la única constante, la capacidad de dirigir con sensatez casi ha desaparecido. Todos los conocimientos del mundo no impidieron el colapso del sistema financiero mundial hace tres años ni evitaron la quiebra de instituciones como Lehman Brothers y Washington Mutual.

Nadie podía frenar la recesión a medida que se extendía por todo el mundo, ni garantizar que líderes del mercado como General Motors y Circuit City no quebraran. Nadie se dio cuenta de que, a pesar de los enormes estímulos gubernamentales, el camino hacia la recuperación sería tortuoso, con tan pocos puestos de trabajo creados en Estados Unidos y Japón. Nunca habíamos esperado más del liderazgo, y nunca nos habíamos sentido tan decepcionados.

No es sólo la incertidumbre lo que ha paralizado a los CEO hoy en día. A muchos les resulta difícil reinventar sus empresas con la rapidez suficiente para hacer frente a las nuevas tecnologías, los cambios demográficos y las tendencias de consumo. Son incapaces de desarrollar organizaciones verdaderamente globales que puedan operar sin esfuerzo a través de las fronteras. Sobre todo, a los líderes les resulta difícil garantizar que su gente se adhiera a los valores y la ética. Los principios imperantes en las empresas hacen que los empleados se pregunten: "¿Qué gano yo?". Faltan los que les harían pensar: "¿Qué es bueno, correcto y justo para todos?". El propósito de los negocios, siguen creyendo los ejecutivos, es el negocio, y la codicia es buena siempre que la SEC no se entere.

El abismo entre la teoría y la práctica de la ética existe en las empresas por varias razones: Hay una gran diferencia entre lo que predica la alta dirección y lo que hace la gente de primera línea. Hay una tendencia filosófica en Occidente, siguiendo a Platón, a concluir que si una teoría no funciona, debe haber algo mal en la realidad. Las personas se comportan de forma menos ética cuando forman parte de organizaciones o grupos. Individuos que pueden hacer lo correcto en situaciones normales se comportan de forma diferente en situaciones de estrés. Y las racionalizaciones comunes, como que actúas en interés de la empresa, o las justificaciones, como que nunca te descubrirán, conducen a la mala conducta.

Golpeada por el fraude, el engaño y la codicia, la gente está enfadada por la visible falta de valores y ética en los negocios. Algo falla en la forma en que las escuelas de negocios, las empresas y los líderes forman a los directivos. Como señaló Bent Flyvbjerg en Dar importancia a las ciencias sociales (Cambridge, 2001), en lugar de intentar emular a las ciencias naturales, deberíamos habernos asegurado de que la administración se planteara preguntas como "¿Hacia dónde vamos?". "¿Quién gana, quién pierde y mediante qué mecanismos de poder?". "¿Es deseable este desarrollo?" "¿Qué debemos hacer al respecto?"

Para que los líderes puedan hacer frente a estas innumerables presiones, el conocimiento es más crítico que nunca. Hace dieciséis años publicamos La empresa creadora de conocimiento. Desde entonces, los ejecutivos han llegado a reconocer que el conocimiento puede generar una ventaja competitiva sostenible. Las empresas han aprendido a captar, almacenar y distribuir el conocimiento para que catalice continuamente la innovación. Sin embargo, como hemos visto, dirigir una empresa creadora de conocimiento es difícil.

¿Por qué el conocimiento no se traduce en un liderazgo sabio? El problema es doble. Muchos líderes utilizan el conocimiento de forma inadecuada y la mayoría no cultiva los tipos adecuados. Los tipos de conocimiento de los que hablamos en nuestro libro son bien conocidos: explícito y tácito. Los directivos tienden a confiar en el conocimiento explícito, porque puede codificarse, medirse y generalizarse. Las empresas de Wall Street pensaban que podían gestionar un mayor riesgo utilizando números, datos y fórmulas científicas en lugar de juzgar los préstamos de uno en uno. Lo mismo puede decirse de la industria automovilística estadounidense, que se basa en ofrecer incentivos financieros en lugar de comprender las necesidades de los clientes. necesidades.