El viaje al Scrum@Scale en una empresa petrolera y de gas de la lista Fortune 500

En esta historia de cliente, hablaremos de cómo Scrum Inc. aprovechó estos cuatro diferenciadores y desempeñó un papel fundamental en el camino hacia Scrum@Scale de una empresa petrolera y de gas de la lista Fortune 500.

Fondo
En los últimos años, las adquisiciones han sido una importante estrategia de crecimiento en la industria del petróleo y el gas. A medida que una empresa petrolera y de gas incluida en la lista Fortune 500 se fusionaba con varias empresas recién adquiridas, su cartera de TI crecía. La empresa pronto se encontró con unos 150 sistemas informáticos heredados y poca o ninguna integración entre ellos. Los equipos no tenían una visibilidad clara de la información de los clientes, ya que los datos de un solo cliente a menudo residían en muchos sistemas y hojas de cálculo de Excel diferentes.

El equipo directivo reconoció que era necesario un cambio. Decidieron implantar un sistema ERP de SAP para racionalizar la infraestructura de TI. Dos actividades en particular supusieron un reto: la migración de datos al sistema ERP y el despliegue de soluciones informáticas empresariales. Aunque la organización gastaba constantemente $50 millones al mes en la implantación del ERP y la migración de datos, los equipos tenían dificultades para demostrar los progresos.

Un responsable de TI recién nombrado pensó que Scrum podría ser la respuesta a estos obstáculos. Para profundizar en la idea, entabló conversaciones con Scrum Inc.'s Consultoría y Coaching Práctica. Scrum Inc. formó al equipo ejecutivo para cultivar la comprensión y el apoyo a Scrum a nivel de liderazgo. Además, Scrum Inc. ayudó a formar equipos de coordinación ejecutiva y Objetivos Clave de Rendimiento (KPO) de Scrum relacionados con los objetivos de Scrum y las Reglas de Oro de Scrum.

Después de iniciar el trabajo Scrum a nivel ejecutivo, la empresa pidió a Scrum Inc. que se comprometiera con los equipos de implementación SAP, soluciones empresariales y gestión de datos para formarles y entrenarles en las prácticas Scrum. La experiencia del equipo de gestión de datos de Wells and Fields ilustra cómo el enfoque único de Scrum Inc. ayuda a las organizaciones a obtener resultados de forma rápida y eficaz.

Una mirada más de cerca: La experiencia del equipo de datos de Wells and Fields con Scrum
Cuando los técnicos de Scrum Inc. se pusieron en contacto por primera vez con el equipo de datos de Wells and Fields, tanto el equipo como la empresa eran nuevos para Scrum. El equipo estaba empezando con el Fundamentos 3-5-3 (3 roles, 5 eventos, 3 artefactos) y los miembros se esforzaban por obtener un estado Shu, es decir, adoptaban prácticas Scrum, pero aún no profundizaban en la comprensión de la razón de ser de los principios.

Durante el otoño de 2017, el dedicado Product Owner (Benjamin) y el de mente abierta Scrum Master (Peter) experimentaron dos go-lives fallidos consecutivos mientras su equipo intentaba preparar los datos para la iniciativa de implementación de SAP ERP que estaba en apuros. Benjamin y Peter habían estado incapaz de avanzar en la preparación de los datos del equipo hasta el nivel de aceptación 70% que exigían los indicadores clave de rendimiento (KPI) corporativos..

Además, el equipo se enfrentó a tres retos adicionales:

• Equipos distribuidos geográficamente. Los miembros del equipo se distribuyeron entre oficinas de Texas, Francia e India.
• Recursos limitados de expertos en la materia. Los expertos en la materia (PYME) estaban muy dispersos: un PYME, por ejemplo, había sido asignado a cuatro equipos operativos Scrum.
• Personal de desarrollo insuficiente. Se necesitaban más desarrolladores.

Abrazar Scrum
Cuando el equipo se comprometió con el Scrum Inc., Benjamin señaló: "Realmente queríamos poner en práctica todo lo que aprendimos en nuestra formación. Sabíamos que nuestro funcionamiento actual no funcionaba". El equipo acordó adoptar los principios clave de la formación de Scrum, entre ellos el respeto de las funciones, la participación activa en los eventos de Scrum y la visibilidad del trabajo y los progresos. Scrum Inc. también animó al grupo a centrarse en cuatro acciones:

• Experimentar con sprints de una semana. En la fase inicial, el equipo aceptó a regañadientes probar sprints de una semana. Descubrieron que el estrecho bucle de retroalimentación motivaba al equipo a escribir elementos del Product Backlog más concisos y centrados. El equipo descubrió que podía enjambrar en estos elementos y completarlos en un solo día dentro de un Sprint. Como resultado, el equipo duplicó su velocidad de un promedio de 15 a 30 en siete Sprints cortos. La velocidad es una métrica clave que cuantifica la cantidad de trabajo que un equipo puede abordar en un solo Sprint.
• Medir la felicidad del equipo. Durante el Sprint 4, el equipo empezó a medir la felicidad general. Esta métrica resultó ser un indicador clave de la productividad del equipo, así como de la calidad del trabajo realizado. Cuando un miembro del equipo fue despedido de forma abrupta en el Sprint 10 por la dirección sin contar con la opinión del equipo, se produjo un brusco descenso de la felicidad del equipo y la productividad también se ralentizó.
• Abordar el hábito de comprometerse en exceso con el trabajo. En el Sprint 11, se incorporaron nuevos desarrolladores al equipo. Aunque esto fue una buena noticia, no solucionó inmediatamente el hábito del equipo de prometer más de lo prometido, pero entregar menos de lo esperado. Una vez incorporados los nuevos desarrolladores, el equipo pasó de una velocidad comprometida de 62 puntos (completando un total de 39) a 114 puntos (completando sólo 540).

Scrum Inc. entrenó a Benjamin y Peter para que trabajaran con el equipo con el fin de producir Objetivos de Sprint bien definidos y alcanzables, y un Sprint Backlog comprometido para seguir avanzando. Para el Sprint 13, el equipo se comprometió a 68 y entregó 76 puntos. En el futuro, el equipo mantuvo un patrón más consistente de comprometerse y, en muchos casos, sobre cumplir sus promesas a las partes interesadas.

• Experimentar con la coubicación. Benjamin animó al equipo de Texas a trabajar codo con codo en una gran sala. La proximidad de los miembros del equipo les ayudó a ser hiperproductivos.

Resultados
En el Sprint 19, el equipo de Benjamin y Peter introdujo los datos de North American Wells and Fields en el nuevo sistema ERP. Sus resultados fueron impresionantes:

• La entrega se produjo una semana antes de lo previsto.
• Los datos se encontraban en un estado de preparación de 93%, muy por encima del nivel de 70% exigido por la empresa. Antes de adoptar Scrum, el equipo nunca entregaba datos por encima de un nivel de preparación 17%.
• Otros dos países de misión crítica que se habían estancado en un nivel de preparación de 35% pasaron a 74% y 82%..

Enterprise Scrum Historias de éxito y compromiso

Equipo de implantación de SAP

• Al comienzo de la iniciativa Scrum en noviembre de 2017, el equipo eliminó 40% de los contratistas que trabajaban en el proyecto.
• Scrum Inc. permitió formar a 37 equipos. A mediados del segundo trimestre de 2018, estos grupos estaban en vuelo.

Resultados
Sprint 19, el equipo de Benjamin y Peter introdujo los datos de North American Wells and Fields en el nuevo sistema ERP. Sus resultados fueron impresionantes:

• La entrega se produjo una semana antes de lo previsto.
• Los datos se encontraban en un estado de preparación de 93%, muy por encima del nivel de 70% exigido por la empresa. Antes de adoptar Scrum, el equipo nunca entregaba datos con un nivel de preparación superior a 17%.
• Otros dos países de misión crítica que se habían estancado en un nivel de preparación de 35% pasaron a estar preparados para 74% y 82%.
• Gracias a las actividades de "formación de formadores" de Scrum Inc., la empresa pudo seguir formando equipos por su cuenta.
• En seis meses, los equipos aumentaron su producción en 20%. Esto representa una mejora del doble, ya que los equipos contaban con 40% menos de personas.
• Gracias al principio de concentración de Scrum, el grupo aprendió a concentrarse en la cantidad adecuada de trabajo.