Cory: Aunque echaba de menos la conectividad que tenía en la oficina durante el mundo precovídico, llegué a sentirme bastante cómodo con mi nuevo flujo de trabajo en casa. Trabajar desde casa me permitió centrarme en el trabajo cuando realmente importaba. Al hacer pausas más intencionadas, ya fuera pasear al perro, hacer la colada o salir a correr a mediodía, descubrí que mis niveles de estrés disminuían, lo que me permitía disponer de más tiempo valioso mientras trabajaba.  

Y lo que es más importante, me sentí más productivo porque podía tomarme descansos sin sentir que decepcionaba a mis jefes o a otros miembros de mi equipo. Era agradable no sentir la presión de alguien que miraba constantemente a tu mesa y se preguntaba qué estabas haciendo. Mi equipo ni siquiera se inmutó al hacer su trabajo o al conseguir que nuestro resultados a los clientes. Espero que mi empresa siga ofreciendo la flexibilidad necesaria a sus empleados, especialmente a los que tienen niños pequeños. 

Para mí, quedó claro que no hay ninguna razón, aparte de la conectividad y la formación, para estar en la oficina. Sin embargo, cuando se trata de la incorporación de nuevos empleados, considero que un entorno en persona es ideal. Por ejemplo, ya no podía invitar a los nuevos empleados a mi mesa y enseñarles las complejas hojas de cálculo que ocupaban tres monitores, lo que alargaba el proceso de incorporación y hacía que se sintieran perdidos. Como mi empresa sigue ofreciendo un entorno de trabajo más flexible, hay que dar prioridad a las oportunidades para que los nuevos empleados se incorporen en persona, conozcan al equipo y se familiaricen con las llamadas de los clientes.

En general, la pandemia me enseñó que nuestro trabajo no debe ser el motor de nuestra vida. objetivosNuestros objetivos deben guiar nuestra forma de trabajar. No todos los empleados necesitarán trabajar de la misma manera, y sus objetivos pueden requerir flujos de trabajo diferentes. Déles la autonomía para tomar estas decisiones, e incluso pueden sorprenderle con su ingenio. 

Cynthia: Para mí, uno de los mayores retos fue no poder ver a mis compañeros en acción. Era muy común para mí caminar por la línea y ver lo que la gente está haciendo e interactuar con ellos. Era una forma estupenda de ver el trabajo que se hacía, conectar con la gente y resolver problemas en tiempo real. 

Durante la transición a un modo de trabajo híbrido, la dirección me pidió ayuda con su mayor reto: les resultaba básicamente imposible hacer un seguimiento de lo que se estaba haciendo cuando la gente trabajaba en remoto sin ningún tipo de estructura. Gracias a mi experiencia en Agile, conseguí que el equipo probara Scrum. El equipo se conectaba a una videoconferencia y el Scrum Master compartirían su pantalla y la utilizarían para hablar de la Placa Scrum y ejecute todos los Eventos. Trabajar así resultó esencial para hacer un seguimiento [del trabajo] y ver que seguimos siendo productivos, que seguimos trabajando.

Con parte del equipo totalmente de vuelta en persona y algunos distribuidoEl equipo descubrió que es mucho más fácil colaborar con un Consejo Scrum virtual. El equipo descubrió que realizar todos los eventos virtualmente, incluso cuando se está en la oficina, es más eficaz. Si estamos en la oficina y tenemos que hablar de algo, los demás pueden acercarse [físicamente] y mantener una conversación. 

También era importante garantizar que los equipos trabajaran a un ritmo sostenible. Mi equipo y yo utilizamos la función de la Junta Scrum de hacer visible el trabajo como medio para hacer cumplir conciliación de la vida laboral y familiar. Para hacer frente al agotamiento que los empleados manifestaron durante una RetrospectivaEl equipo decidió que había que crear oportunidades para que la gente se tomara un descanso sin perder productividad. Para lograrlo, el equipo puso en práctica lo siguiente Kaizen (mejora de un proceso): poner un stop y pensar tarjeta [en cada Sprint...] animar a todos los miembros del equipo a que se tomen un momento y desconecten.

Con la transición de vuelta a la oficina, el equipo sigue con la tarjeta de parar y pensar. Mi consejo más importante para los que vuelven a la oficina es que lo hagan poco a poco, que no lo hagan todo de golpe. Quemaréis a la gente.

Clive: Antes de la pandemia, pensé que no tenía conciliación de la vida laboral y familiar. No me di cuenta de que podía empeorar hasta que empeoró. La expectativa es que sigas adelante. Tendría tiempo suficiente para dormir unas horas, levantarme, ducharme y, ya sabes, volver a coger el ordenador. Espero que mi empresa establezca unas expectativas más razonables para que los empleados puedan conciliar su vida laboral y familiar.

Tenía la esperanza de tener la opción de trabajar a distancia cuando los estudiantes no estuvieran en el edificio. Esto me habría proporcionado más flexibilidad y mejores condiciones de trabajo. Sin embargo, el proceso aplicado por mi empresa para obtener la aprobación para trabajar a distancia era engorroso. Tenía que pedir permiso para trabajar desde casa. Tenía que pasar por un proceso mensual para solicitar trabajar desde casa, y cada vez me estresaba mucho si me lo aprobaban o no.

La burocracia nos indicaba a mí y a mis colegas que la escuela no confíe en que el trabajo podía realizarse eficazmente cuando las personas no estaban en la misma habitación. Mi jefe consideró que permitir el trabajo a distancia era un experimento de alto riesgo. Mientras que nosotros, los empleados, lo veíamos como una falta de consideración hacia los no vacunados o inmunodeprimidos.

Recomendaría a mi jefe que considerara empleados en nuestra transición al trabajo en persona. Muéstrenos empatía y trátenos con humanidad. Esto nos permitiría entender mejor las cosas. Ir paso a paso. No tratar todo como si el edificio estuviera en llamas. 

Nicole: La clave de mi éxito antes de la pandemia fue la posibilidad de sentarme junto a mis compañeros. Nuestro grupo tenía su propia planta, así que [todos] trabajábamos bastante juntos, y era un ambiente muy colaboración entorno. Por ejemplo, cuando estábamos en una llamada [que] no iba muy bien, podías darte cuenta por las expresiones faciales y luego pedir colaborar sobre qué hacer a continuación. Nuestro espacio de oficina seguía estando disponible, pero la dirección dudaba en hacerlo visible. Esto hizo que mis compañeros y yo no aprovecháramos plenamente nuestro entorno de trabajo híbrido hasta meses después. 

Antes de la pandemia, ventas Las llamadas se hacían sólo por teléfono y, si se hacían por videoconferencia, lo normal era que nadie encendiera la cámara. Una de las ventajas imprevistas de trabajar a distancia fue que me sentí más conectado con mis clientes porque encendían sus cámaras. Se convirtió en una norma y no se trata como una llamada más. Esto me permitió entender qué tratos calificar y priorizar porque ahora podía captar las colas no verbales y los clientes ya no podían esconderse detrás de un teléfono. 

No sólo me sentí más conectado con los clientes, sino también con la empresa en su conjunto. Durante la pandemia, organizamos webcasts intencionados para conectar partes de la organización que nunca antes habían estado conectadas: podías ver a distintas personas de diferentes oficinas hablar sobre iniciativas de las que podrías no estar al tanto.

Recientemente, mi empresa compartió una política de trabajo totalmente híbrido. A medida que la empresa pase a este modelo a tiempo completo, me gustaría que se siguieran celebrando estas reuniones en toda la empresa.