El papel de los directivos en Scrum

Espacio abierto presentado por Jens Ostergaard
Minneapolis, noviembre de 2006
Notas de Stacia Broderick

El objetivo de este espacio abierto era debatir el papel del gestor en el proceso scrum. Jens nos dijo que el Scrum podría cumplir con el nivel 5 de CMMI si se definía un papel de gestor. Al definir este papel en el espacio abierto, no nos comprometimos con una lista CMMI per se; fue sólo un intento de obtener algunas ideas en torno al tema.

Jens abrió el debate preguntando: "¿Qué comportamientos muestra un buen directivo?". El grupo de diez asistentes hizo una lluvia de ideas y colgó en la pared los resultados de las notas adhesivas (agregados a continuación). Tras agruparse en silencio, el equipo empezó a debatir esos comportamientos. La mayor parte del debate se centró en la difusa línea que separa al scrummaster de un gestor. Hubo acuerdo en que los gestores se ocupan de "cosas externas" al equipo, como las negociaciones de contratos y las adquisiciones. También debatimos el papel que desempeña un jefe de línea en el desarrollo personal y profesional de un empleado, a menudo en forma de coaching o asistencia en cuestiones relacionadas con RRHH. En las organizaciones matriciales en las que hay tanto scrummasters como managers, a menudo el scrummaster no tiene la línea de autoridad -o la experiencia- para manejar este tipo de situaciones.

A continuación, Jens nos guió a través de un debate sobre la identificación del papel del gestor en el proceso scrum. El equipo llegó a las siguientes distinciones:

- (1) Proporciona una visión organizativa
- (2) Elimina impedimentos
- (3) Ayuda al desarrollo individual
- (4) Desafía al equipo más allá de la mediocridad respetando los límites del equipo
- Ayuda a los individuos sin quitar responsabilidad al equipo
- Equilibra las funciones de observador y colaborador
- Proporciona herramientas para ser un gran miembro del equipo
- Coaches equipos mediante la resolución de conflictos
- Promueve la mejora continua de los equipos y de la organización en general.
- Compra cosas para el equipo (gestiona el presupuesto)
- Proporciona el entorno adecuado
- Gestiona la cartera de proyectos

A continuación, Jens nos hizo colocar un punto rojo junto a las dos funciones más importantes que desempeña un gestor de proyectos. Esas designaciones figuran arriba entre paréntesis. Por ejemplo, un (1) significa que se eligió como la función más importante, (2) como la siguiente función más importante, y así sucesivamente.

Algunas notas sobre cada uno:

1. Proporcionar una visión organizativa: A menudo los equipos flaquean porque no hay una visión "desde arriba". Tener esta visión es importante para que los miembros del equipo puedan relacionar sus acciones diarias.

2. Elimina impedimentos: El scrummaster es ciertamente capaz de eliminar impedimentos, y también afirmamos el hecho de que un scrummaster a menudo no puede eliminarlos todos. Consideramos que, en este proceso, la función del gestor es eliminar los impedimentos del equipo.

3. Ayuda al desarrollo individual: Todos tenemos jefes que nos orientan en nuestro crecimiento profesional y, a veces, personal. Creemos que es un papel importante que el manager debe seguir desempeñando. No todos los scrummasters tienen la autoridad o la experiencia para ayudar en este sentido.

4. Desafía al equipo más allá de la mediocridad...: Esto pertenece al ámbito del liderazgo. Bob mencionó que a menudo los equipos se estancan con el tiempo. El principio de los equipos autogestionados diría "déjalos ser; que encuentren su propio camino". Sin embargo, un principio de liderazgo es desafiar a los equipos. Hablamos de la delgada línea que separa el desafío a los equipos de su capacidad de autogestión.

En resumen, un puesto de directivo sería como un "ScrumMaster con esteriodes": una persona cuyo trabajo consiste en eliminar todos los impedimentos para el equipo, ocuparse de los asuntos externos al equipo, liderar al equipo desafiándolo y ayudar a los subordinados directos con el desarrollo individual y otros retos relacionados con los recursos humanos.

Comentarios de Jeff Sutherland:
En una empresa CMMI Nivel 5 utilizando Scrum, el papel del gerente debe ser definido. Trabajando con mis co-autores (uno de los cuales es un auditor CMMI Nivel 5) estamos trabajando en lo siguiente -.

CMMI Nivel 5 Requisito 2.4.10 Revisar las actividades, estado y resultados de los Métodos Ágiles con la gerencia de nivel superior y resolver problemas (GP2.10)

El objetivo de esta práctica es garantizar que los directivos de más alto nivel tengan una visibilidad adecuada de las actividades del proyecto. Diferentes gestores tienen diferentes necesidades de información. Los Métodos Ágiles tienen un alto nivel de interacción, por ejemplo, Scrum tiene una Reunión de Planificación del Sprint, Reuniones Scrum Diarias, una Reunión de Revisión del Sprint y una Reunión Retrospectiva del Sprint. Las necesidades de gestión se apoyan en la transparencia de los datos de estado producidos por el Scrum Burndown Chart. Esto, en combinación con los datos de defectos, se puede utilizar para producir un panel de gestión personalizado para el estado del proyecto. Las responsabilidades de la dirección son (1) proporcionar una visión estratégica, una estrategia empresarial y recursos, (2) eliminar los impedimentos detectados por los equipos Scrum que los equipos no pueden eliminar por sí mismos, (3) garantizar el crecimiento y la trayectoria profesional de los empleados, y (4) desafiar a los equipos a ir más allá de la mediocridad. La lista de impedimentos generada por los equipos Scrum es transparente para la dirección y es su responsabilidad garantizar su eliminación para mejorar el rendimiento de la organización.