Motivación y liderazgo moderno; sorprendentes lecciones ágiles de 1967

por Robert Woods | 8 de junio de 2021 | Blog

En 1967, Robert Kinsley, veterano de la Segunda Guerra Mundial, marido y padre de tres hijos, era el Director de Operaciones Web de Burroughs Corp en Rochester, Nueva York. Fue entrevistado para un artículo de la publicación conocida entonces como "Line & Staff - Technical Engineering and Management".

Nunca tuve la oportunidad de preguntarle qué significaba "operaciones web" en 1967, ya que en el año 2020 tiene un papel importante y estoy bastante seguro de que no son lo mismo. Pero, cuando recibí el artículo guardado de su esposa, de 75 años, me llamó la atención que se trataba de un hombre claramente adelantado a su tiempo.

El título del artículo era "Los medios de motivación son responsabilidad de la dirección".

No me malinterpreten, hay varios verbos de 1967 a lo largo de la obra, pero si miran a través del filtro del lenguaje espacio-temporal, verán conceptos con visión de futuro en torno a los equipos, la motivación y el liderazgo moderno.

Las técnicas para motivar a la gente han sido un enigma permanente, independientemente de la generación en la que se viviera. Robert era muy directo. Cuando le preguntaron su consejo sobre cómo motivar a los empleados, afirmó: "No creo que se pueda motivar a nadie".

De acuerdo, eso parece un poco duro de entrada, pero Robert continúa diciendo: "Todo lo que puedes hacer es proporcionar el clima, o la atmósfera, en la que la gente pueda motivarse. A menos que una (persona) tenga el deseo, no hay mucho que puedas hacer por ella". Interesante...

¿Responde esta sencilla afirmación de 1967 a la pregunta con la que muchos líderes están luchando hoy en día? Los líderes empresariales me preguntan a menudo cómo podemos motivar a la gente. Oigo: "Haga lo que haga, algunas personas no consiguen motivarse". En respuesta, suelo remitirles a lo que yo llamo el Principio de Liderazgo Ágil. Es muy sencillo:

"Construye proyectos en torno a personas motivadas; dales el entorno y el apoyo que necesitan y confía en que harán el trabajo".

Así que, cuando me preguntan cómo "motivar a la gente", suelo decir que la mejor oportunidad que tienes es proporcionarles el entorno adecuado, apoyar sus esfuerzos (sobre todo cuando las cosas se tuercen) y confiar en que toman decisiones y en que lo están haciendo lo mejor que pueden. Pero, en lo que respecta a Robert, habrá ocasiones en las que, incluso en esas circunstancias, la gente decida no estar motivada. Entonces se convierte en una desafortunada decisión cultural en manos de la dirección. ¿Quieres contar con ellos cada día?

Robert añade: "Alguien en mi posición debería preguntarse siempre: "¿Qué puedo hacer para animar a mi gente a motivarse?". Esto dependería en gran medida del individuo, por supuesto, pero he descubierto", dice Robert, "que una de las mejores formas de animarles es permitirles asumir mayores responsabilidades."

Hoy lo llamamos empoderar a nuestra gente y descentralizar la toma de decisiones.

Cuando se trata de liderazgo, Robert afirma;

"Creo que la función principal de un directivo es desarrollar (a las personas). Si acepto la definición (de 1967) de gestión como 'conseguir que las cosas se hagan a través de las personas, entonces sé que la única forma en que puedo esperar conseguir este objetivo es desarrollando a mi (gente)."

Robert se refirió aquí a un concepto fundamental del liderazgo moderno: "que los líderes actuales se tomen el tiempo necesario para formar a los líderes futuros". Si nos esforzamos por desarrollar continuamente a nuestro personal y prestarle esa atención, alcanzaremos nuestros objetivos finales en forma de valor empresarial y resultados para el cliente.

Afirma que uno de los mayores motivadores de las personas es la formación continua y el coaching (o lo que él denomina "asesoramiento"). Ayudar a las personas a establecer normas y procesos que les funcionen en su entorno. Continúa diciendo que, importante para los resultados, es el entendimiento común de "una declaración de condiciones (o pruebas) que existirán cuando se esté haciendo un buen trabajo". Hoy llamamos a eso Criterios de Aceptación y una Definición de Hecho.

Robert habla de crear una atmósfera de "total objetividad". En cuanto a quién buscaría en los empleados, afirma: "Tengo un dicho favorito: 'Puedo disculpar a (alguien) por casi todo, excepto por no intentarlo'". Ojalá las organizaciones utilizaran este lema en sus áreas de innovación". Y añade: "Busco a alguien con una pasión sincera por hacer las cosas". A continuación, Robert empieza a describir a alguien con un buen equilibrio entre el deseo de máxima producción, la calidad y su sincera preocupación por las personas.

"Pueden parecer deseos divergentes, pero en realidad no lo son. No creo que trabajar para lograr una operación altamente productiva y consciente de la calidad que genere dinero esté en conflicto con los mejores intereses de tu gente."

Y concluye afirmando: "Creo que la clave para crear el clima de motivación adecuado es convencer a tu (gente) de que confías plenamente en su capacidad para rendir responsablemente... y de que harás todo lo que esté en tu mano para ayudarles a desarrollar su potencial".

Las buenas ideas son buenas ideas, no importa cuánto tiempo hace que se escribieron. La mujer de Robert, que me envió el artículo, es alguien a quien yo llamo abuela. Lo había guardado a lo largo de los años y, tras conocer el tipo de conceptos que entreno, decidió enviarme el artículo. El propio Robert es el hombre que me dio nombre, mi abuelo recientemente fallecido.

Me enorgullece decir que mi abuelo era un pensador de vanguardia en una época en la que gran parte del mundo era de "mando y control". Considero que sus ideas sobre la toma de decisiones descentralizada y la motivación eran bastante avanzadas para un hombre que sirvió en el entorno de mayor mando y control que conocemos durante la Segunda Guerra Mundial. En 1967, no había mucha gente que hablara de entorno, apoyo y confianza. No se ven demasiadas citas de esa época sobre grandes líderes desarrollando a otros grandes líderes.

Pero el abuelo iba por delante. Me entristece pensar en las muchas veces que podría haber hablado de trabajo con él a lo largo de los años y no lo hice. Me pregunto cuántas más semillas de sabiduría podrían haberse transmitido. Desgraciadamente, tuve que leer un artículo escrito hace 53 años para darme cuenta de hasta qué punto coincidimos profesionalmente. Me motiva a compartirlo con mis hijos y con los demás.

Robert E. Kinsley, líder del pensamiento ágil desde 1967. Sólo puedo esperar que sea genético.