Belén: Cómo nació Scrum

Genghis Khan, de IROBOT, ahora en el Smithsonian

Me incorporé a Easel Corporation en 1993 como Vicepresidente de Tecnología de Objetos tras pasar 4 años como Presidente de Object Databases, una startup rodeada por el campus del MIT en un edificio que albergó algunas de las primeras empresas de IA de éxito.

Mi mente estaba impregnada de inteligencia artificial, redes neuronales y vida artificial. Si lee algunos de los recursos en Página de Luis Rocha sobre Sistemas Evolutivos y Vida Artificial puedes generar la misma mentalidad.

Alquilé parte de mi espacio a un profesor de robótica del MIT, Rodney Brooks, para una empresa ahora conocida como Corporación IROBOT. Brooks estaba promoviendo su arquitectura de subsunción, en la que un montón de cosas tontas independientes se unían para que las interacciones de retroalimentación las hicieran inteligentes, y los sensores les permitían utilizar la realidad como una base de datos externa, en lugar de tener un almacén de datos interno.

El profesor Brooks consideraba que el antiguo modelo de IA consistente en intentar crear un modelo interno de la realidad y calcular a partir de esa simulación era una estrategia de IA fallida que nunca había funcionado y nunca funcionaría. No se puede hacer un plan de la realidad porque hay demasiados puntos de datos, demasiadas interacciones y demasiados efectos secundarios imprevistos. Esto es más evidente cuando se lanza un robot autónomo a un entorno desconocido.

La mujer que creo que algún día será conocida como la madre robot primieval por los futuros robots inteligentes también trabajaba en mis oficinas dando a estos robots lo que parecía un comportamiento emocional. Se utilizaban objetivos contradictorios de nivel inferior para producir un comportamiento de búsqueda de objetivos superiores. Los robots corrían dentro y alrededor de mi escritorio durante mi trabajo diario. Le pedí a IROBOT que trajera a Ghenghis Khan a un curso de educación para adultos que impartía con mi mujer (ministra de una iglesia unitaria local), donde colocaron el robot en el suelo con ocho o más patas colgantes flotando libremente. Cada segmento de la pata tenía un microprocesador y había varios procesadores en la columna vertebral, etcétera. Insertaron un chip de red neuronal en blanco en un panel lateral y lo encendieron.

El robot empezó a agitarse como un bebé, luego empezó a tambalearse y a rodar erguido, se tambaleó hasta que pudo avanzar y luego caminó borracho por la habitación como un niño pequeño. Su respuesta era tan humana que provocó el "¡Qué mono!" de todas las mujeres de la sala. Acabábamos de ver al primer robot aprender a andar.

Aquella demostración cambió para siempre la forma de pensar de los presentes sobre los robots, las personas y la vida, a pesar de que la mayoría de ellos sabía muy poco sobre software u ordenadores.

Este concepto de un arnés que ayuda a coordinar procesadores independientes a través de bucles de retroalimentación, al tiempo que la retroalimentación se basa en datos reales procedentes del entorno, es fundamental para que los grupos humanos logren un comportamiento de nivel superior al que cualquier individuo puede lograr por sí solo. Maximizar la comunicación de información esencial entre los miembros del grupo potencia este comportamiento de alto nivel.

Por la misma época, el Santa Fe Institute publicó un artículo de Christopher Langton en el que demostraba matemáticamente que la evolución es más rápida cuando un sistema se flexibiliza hasta el borde del caos. Esto demostraba que la confusión y la lucha eran esenciales para alcanzar el máximo rendimiento (de las personas o de las arquitecturas de software, que son viajes a través de un espacio de diseño evolutivo). También demostró claramente por qué los proyectos en cascada se ralentizan a medida que se añaden personas, metodologías, funciones, reuniones e informes.

En este terreno fértil, la Documento de Takeuchi y Nonaka en la Harvard Business Review proporcionó un nombre, una metáfora y un punto de prueba para el desarrollo de productos, el artículo de Coplien sobre el producto Borland Quattro lanzó al equipo a las reuniones diarias, y las reuniones diarias combinadas con el boxeo del tiempo y las aportaciones basadas en la realidad (software real que funciona) pusieron en marcha el proceso. El equipo entró en un estado hiperproductivo en marzo de 1994 (sólo después de que empezaran las reuniones diarias), y nació Scrum.