Nuevo artículo de Takeuchi sobre Toyota

Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota
por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu
Harvard Business Review, junio de 2008 (gratuito en línea durante el mes de junio)

El Sistema de Producción Toyota (TPS) es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito de Toyota. El TPS es una innovación radical que ha trastornado un mercado enorme. Sin embargo, sin los factores "blandos" que impulsan a Toyota, seguiría siendo una empresa automovilística más.

Esto también es cierto en el caso de Scrum, donde el marco Scrum es una condición necesaria para la hiperproductividad, pero que por sí solo nunca te llevará hasta allí. El equipo debe estar a la altura de las circunstancias, las prácticas de ingeniería deben ser extraordinarias y la dirección debe proporcionar un entorno que elimine todos los impedimentos que se interpongan en el camino. Sólo se puede conseguir alta calidad yendo rápido de la forma correcta y sólo se puede ir rápido de la forma correcta trabajando menos, no más. Si los directivos no comprenden estas paradojas, Scrum fracasará y, a menudo, la empresa también. Esto es natural en una economía de libre mercado en la que las malas empresas merecen fracasar y cuanto antes mejor, ya que así pueden surgir más rápidamente empresas, productos y servicios mejorados.

Takeuchi escribió "El juego del desarrollo de nuevos productos", que lanzó el primer equipo Scrum, y su trabajo sigue siendo de gran interés para la comunidad Scrum. Él y sus colegas han luchado durante décadas por comprender a Toyota y han realizado numerosos estudios para tratar de llegar al fondo del éxito de Toyota.

En pocas palabras, el TPS es una innovación "dura" que permite a la empresa seguir mejorando su forma de fabricar vehículos; además, Toyota domina una innovación "blanda" relacionada con la cultura corporativa. Creemos que la empresa tiene éxito porque crea contradicciones y paradojas en muchos aspectos de la vida organizativa. Los empleados tienen que operar en una cultura en la que se enfrentan constantemente a retos y problemas y deben aportar ideas nuevas. Por eso Toyota mejora constantemente. Las innovaciones duras y blandas trabajan en tándem. Como dos ruedas en un eje que soportan el mismo peso, juntas hacen avanzar a la empresa.

La cultura de contradicciones de Toyota desempeña un papel tan importante en su éxito como el TPS, pero rivales y expertos lo han pasado por alto hasta ahora. Toyota cree que la eficiencia por sí sola no puede garantizar el éxito. No nos equivoquemos: Ninguna empresa practica el taylorismo mejor que Toyota. Lo que es diferente es que la empresa ve a los empleados no sólo como pares de manos, sino como trabajadores del conocimiento que acumulan chie -la sabiduría de la experiencia- en la primera línea de la empresa. Por ello, Toyota invierte mucho en las personas y en las capacidades organizativas, y recoge ideas de todos y en todas partes: en el taller, en la oficina, sobre el terreno.

Quizá la mayor contradicción haya sido siempre la misión de Toyota: hacer del mundo un lugar mejor. Por eso hacen cosas que ninguna otra empresa automovilística haría, aunque no haya un beneficio económico inmediato.

Toyota Value, el documento que resume las creencias de la empresa, lo dice mejor que nadie: "Siempre estamos optimizando para aumentar la felicidad de cada cliente, así como para construir un futuro mejor para las personas, la sociedad y el planeta que compartimos. Este es nuestro deber. Esto es Toyota".

Este enfoque capta el corazón de la gente y su espíritu de innovación. Para ejecutarlo bien se requiere un gran liderazgo y un gran liderazgo es un liderazgo de servicio que escucha a la gente y cambia su comportamiento para ayudar a la gente.

Los altos ejecutivos recalcan constantemente mensajes como "Nunca te conformes" y "Tiene que haber una forma mejor". Una de las frases favoritas del ex presidente Hiroshi Okuda es "Reformar el negocio cuando el negocio va bien", y a Watanabe le gusta señalar que "Ningún cambio es malo"... Toyota tiene una jerarquía estricta, pero da libertad a sus empleados para oponerse. Expresar opiniones contrarias, exponer los problemas, no seguir ciegamente las órdenes de los jefes... todos estos son comportamientos permitidos a los empleados. Watanabe, que cuenta cómo se peleó con sus jefes a medida que ascendía, suele decir: "Elige una pelea amistosa".