Equipos ágiles en tiempos de crisis: Cómo optimizar el rendimiento de los equipos distribuidos

por Avi Schneier | 29 de octubre de 2020 | Blog

La pandemia ha cambiado nuestra forma de trabajar. 

Y ya es hora de que aceptemos la realidad; incluso cuando termine la interrupción de COVID-19, algunos elementos de las formas virtuales en que trabajamos ahora permanecerán. 

Esto puede ser beneficioso para las organizaciones, los equipos y los individuos. Por ejemplo, la posibilidad de trabajar a distancia ha demostrado ser una gran ayuda para captar y retener talento. 

Sin embargo, para que las organizaciones aprovechen realmente el potencial de los equipos distribuidos, deben ser capaces de optimizar el rendimiento de los equipos virtuales. 

Esto empieza por comprender la naturaleza de los propios equipos virtuales. No se trata sólo de las herramientas necesarias para coordinar y alinear estos equipos, sino de cómo formarlos, ponerlos en marcha y alimentarlos de manera que puedan rendir tan bien como lo hacían cuando la ubicación conjunta era la norma. 

Se puede hacer. En realidad, debe hacerse, si su organización quiere tener éxito. 

Avi Schneier, de Scrum Inc., es uno de nuestros principales consultores, que ha ayudado a organizaciones grandes y pequeñas a afrontar este reto. Recientemente compartió sus ideas durante un seminario web de 30 minutos organizada por la Instituto Internacional de Aprendizaje. 

He aquí sólo dos de las ideas de Avi sobre cómo puede optimizar el rendimiento de sus equipos distribuidos:

El poder de los acuerdos de trabajo

Es imposible que el profesor Bruce Tuckman hubiera podido concebir el mundo virtual y los equipos distribuidos de hoy en día. Sin embargo, hoy su trabajo puede estar más de actualidad que nunca.

Ya en la década de 1960, Tuckman empezó a estudiar cómo evolucionaba la dinámica de los pequeños grupos y equipos a lo largo del tiempo. Llegó a identificar cinco etapas en el ciclo vital de un equipo:

•     Formación: Los miembros están entusiasmados por comenzar su nueva andadura juntos
•     Tormenta: Cuando la personalidad, los enfoques y los estilos de trabajo chocan cuando el equipo empieza a trabajar junto 
•     Norming: Los miembros descubren los puntos fuertes de los demás y cómo trabajar juntos
•     Actuando: Es entonces cuando el equipo alcanza su máxima productividad y creatividad. Sólo se consigue después de que hayan establecido relaciones sólidas, se sientan cómodos trabajando juntos y hayan racionalizado su proceso.
•     Luto: Cuando los miembros del equipo se sienten realizados y decepcionados cuando el equipo se rompe.

 Avi se apresura a señalar que la etapa de duelo (también llamada aplazamiento) no suele asociarse a los equipos Agile y Scrum porque "queremos que nuestros equipos sean persistentes y permanezcan juntos". Pero las cuatro primeras etapas siempre están en juego. 

El profesor Tuckman veía estas etapas como una progresión lineal. Avi cree que es hora de revisar esa creencia. "Nosotros vemos el modelo de Tuckman como un ciclo", explica. Todas las etapas están presentes, pero el equipo puede ascender o descender en el ciclo en función de los cambios, las interrupciones y las condiciones. "Por ejemplo, la incorporación de una nueva persona o la marcha de otra puede empujarnos de nuevo a una etapa anterior", por ejemplo, de la actuación a la normalización o incluso a la tormenta. 

Esto era cierto incluso antes de la pandemia, que hizo de los equipos remotos o distribuidos una necesidad y no una opción para la mayoría de las organizaciones. Una perturbación instantánea de esa magnitud dejó a muchas empresas incapaces de centrarse en los procesos, la alineación y la cohesión de los equipos distribuidos. 

La comunicación puede romperse fácilmente en estas situaciones, y eso no es todo. Avi añade que este tipo de interrupción hace que "los miembros del equipo se sientan aislados, solos, aburridos" y cosas peores. Estos sentimientos negativos, a su vez, pueden hacer que incluso los equipos de alto rendimiento vuelvan a la fase de tormenta. "Así que tenemos que centrarnos en cómo hacer que vuelvan a la fase de rendimiento lo antes posible". 

Introduzca el Acuerdo de trabajo en equipo.

Avi lo explica como una forma de contrato social, tal como lo planteó Jean Jacques Rousseau. "Cuando se trata de una cultura o de cualquier grupo de personas, existe un código no escrito de comportamiento y un conjunto de normas no escritas". Y añade que "las sociedades que funcionan bien escriben esas reglas". 

Lo mismo ocurre con los equipos y organizaciones que funcionan bien.  Sin embargo, por dónde empezar puede resultar confuso. 

Así que Avi creó este acuerdo de trabajo en equipo canvas inspirado en el Lean canvas. "En este acuerdo de trabajo, manejamos muchas cosas diferentes, como su misión, funciones, responsabilidades, métricas y nuestros productos".

Hacer que un equipo distribuido establezca un acuerdo de trabajo puede llevarles a la fase de rendimiento acelerando su progreso a través de las fases menos óptimas de tormenta y normalización. 

Esta herramienta, explica Avi, permite a los equipos identificar aspectos como: "¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y nuestras capacidades? ¿Cuáles son nuestras carencias y oportunidades de crecimiento? ¿Cómo vamos a comunicarnos? ¿Celebraremos los éxitos y mejoraremos? ¿Cuáles son los valores por los que queremos regirnos como equipo? Y luego, por supuesto, tenemos nuestras normas y directrices, nuestro código de conducta que queremos instituir para nuestro equipo".

Superar el dilema de la coubicación 

En el pasado, explica Avi, los equipos distribuidos "se clasificaban a menudo como aquellos que tenían un grupo de trabajadores en la oficina y luego algunos trabajadores remotos". Esto se basaba a menudo en un horario preestablecido de trabajo desde casa. 

 La coubicación seguía siendo la piedra angular de los equipos ágiles de alto rendimiento. 

El cambio repentino a todo remoto alteró este patrón de éxito. Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones alcanzar el mismo nivel de productividad en el escenario actual? Avi sugiere examinar diferentes estilos para los equipos distribuidos. 

Avi se refiere a uno de estos estilos como "Scrum aislados". "La idea es que un equipo Scrum opere por su cuenta. O puedes tener varios Equipos Scrum en diferentes ubicaciones geográficas que no necesitan coordinarse".  

Scrum Los equipos deben ser interfuncionales, es decir, poseer todas las competencias necesarias para realizar el trabajo. "Todo", afirma, "desde la ideación hasta la aplicación". 

Este estilo puede sonar muy bien y se utilizaba mucho antes de COVID-19. Pero, según los anuncios de Avi, a escala "no funcionaba muy bien". 

¿Por qué? Carece de coordinación. Lo que inhibe la alineación. Dos de las razones clave por las que la deslocalización es tan eficaz para aumentar la productividad. 

Por tanto, para superar el enigma de la coubicación, Avi afirma que se necesita un marco que restablezca estas funciones de la coubicación. "Necesitan sostener algo así como una Diario Scrum. Y lo que quiero decir con esto es que tienes que tener un punto de contacto para todo el mundo aunque estén en diferentes zonas horarias o incluso en varios países".

Y existen múltiples formas de celebrar eficazmente un Diario Scrum distribuido entre distintos husos horarios. Si no existe ese punto de contacto, advierte, "pueden surgir disfunciones". 

La lección aquí es clara: la co-localización no se puede fingir. Pero su organización puede compensar cuando no es una opción mediante la utilización de prioridades virtuales Product Backlogs con criterios de aceptación claros y definiciones de Hecho. Celebrando eventos virtuales Scrum y Scrum@Scale con regularidad para estructurarlos. Y mucho más. 

Si no lo hace, sus equipos remotos actuarán de forma aislada. La productividad, la alineación y las comunicaciones se resentirán a nivel de equipo. 

Estos problemas se agravan exponencialmente cuando intervienen varios equipos. 

Estas son sólo dos de las formas de optimizar el rendimiento de los equipos distribuidos que explora Avi. También explica cómo crear los canales de comunicación adecuados, herramientas, enjambres y cómo utilizar eficazmente un Product Backlog para mantener a los equipos remotos alineados, coordinados, comprometidos y productivos.  

Puede ver ese seminario web de 30 minutos, completo con diapositivas aquí.