Jeff's new book Scrum: El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo is coming out on September 30, 2014. I thought I'd share an excerpt from it on how the Daily Scrum came to be. Pre-order the book from Amazon, BN, iTuneso Indiebound.
Con el primer equipo Scrum de Easel Corporation en 1993, les mostraba regularmente un vídeo de los All Blacks equipo de rugby preparándose para un partido. Los All Blacks, un equipo legendario del pequeño país de Nueva Zelanda, son un equipo trascendental. Antes de cada partido realizan la ceremonia guerrera maorí de la haka. La haka es una danza guerrera que carga a la gente a punto de entrar en batalla. Mientras se observa, casi se puede ver cómo la energía sale de cada jugador y se fusiona en un todo mayor. Con pisotones, palmas y cánticos sincronizados -movimientos rituales para degollar a un enemigo-, se puede ver cómo hombres corrientes se transforman en algo más grande, más grandioso. Invocan un espíritu guerrero que no acepta la derrota ni el desaliento.
Hicieron falta unos cuantos visionados del vídeo, pero mi equipo de programadores informáticos, un poco fuera de forma, acabó hablando de cómo podían ser así.
Así que estudiaron la bibliografía para averiguar cómo lo hacían los mejores equipos. Una de las grandes cosas del desarrollo de software es que la situación al principio era tan mala y se derrochaba tanto dinero -miles y miles de millones cada año- que la gente dedicó mucho tiempo a estudiar por qué, y había datos sobre todo.
Uno de los documentos que encontramos era un examen de un proyecto de Borland Software Corporation llamado Quattro Pro para Windows. Para el proyecto se habían creado un millón de líneas de código de software. Tardaron treinta y un meses en producirse y fueron el resultado del trabajo de ocho personas. Eso significa que cada miembro del equipo produjo mil líneas de código cada semana. Es el equipo más rápido del que se tiene constancia. (ver Jim Coplien's paper para más detalles)
Uno de los elementos de la "salsa secreta" del equipo Borland era que todos los miembros del equipo se reunían a diario para debatir su rendimiento. Reunir a todos en una sala era clave, porque daba al equipo la oportunidad de autoorganizarse en torno a los retos. Si alguien se quedaba atascado con un problema -si el acelerómetro no se comunicaba con el altímetro- todos veían que el impedimento podía bloquear todo el Sprint, y se arremolinaban en torno a él, asegurándose de que se solucionaba pronto.
En Borland, la reunión diaria duraba una hora como mínimo. Me pareció demasiado tiempo, así que me fijé en lo esencial que había que comunicar en esa reunión y se me ocurrieron las tres preguntas.
Y así fue como empezó a funcionar la reunión diaria. Teníamos ciertas reglas. La reunión se celebraba todos los días a la misma hora y todo el mundo tenía que estar presente. Si no estaba todo el equipo, no había comunicación. Y no importaba a qué hora del día se celebrara la reunión, siempre que fuera a la misma hora todos los días. Se trataba de dar al equipo un ritmo regular.
La segunda regla era que la reunión no podía durar más de quince minutos. Queríamos que fuera clara, directa y concisa. Si algo requería más discusión, lo anotábamos y nos reuníamos después de la reunión diaria. La idea era obtener la información más práctica y valiosa en el menor tiempo posible.
La tercera regla es que todos deben participar activamente. Para ayudar a que esto ocurriera, dije que todo el mundo tenía que ponerse de pie. Así se hablaría y escucharía activamente. Además, las reuniones serían breves.
Esta es la razón por la que una reunión de este tipo suele llamarse Daily Standup o Daily Scrum. En realidad, no importa cómo se llame. Tiene que ser a la misma hora todos los días, con las mismas tres preguntas y no durar más de quince minutos.
El problema que veo surgir con frecuencia es que la gente tiene tendencia a tratar el Daily Scrum como un simple informe individual. "He hecho esto. Voy a hacer esto otro", y luego al siguiente. El enfoque óptimo se asemeja más a un grupo de fútbol. Un receptor puede decir: "Tengo un problema con ese defensa", a lo que un bloqueador ofensivo puede responder: "Yo me encargo de eso. Yo abriré esa línea". O el quarterback podría decir: "Nuestro juego de carrera está chocando contra un muro; sorprendámosles con un pase a la izquierda". La idea es que el equipo decida rápidamente cómo avanzar hacia la victoria, es decir, completar el Sprint. La pasividad no sólo es perezosa, sino que perjudica activamente el rendimiento del resto del equipo. Una vez detectada, hay que eliminarla inmediatamente.
Quiero equipos agresivos, equipos que salgan de la reunión diaria sabiendo qué es lo más importante que tienen que hacer ese día. Una persona oirá a otra decir que una tarea le llevará un día, pero otro miembro del equipo puede saber cómo hacerla en una hora si trabajan juntos. Quiero que los equipos salgan de esa reunión diciendo cosas como: "Vamos a clavar esto. Hagámoslo". El equipo tiene que querer ser excelente.
Mi discurso habitual a los equipos grandes y pequeños es: "¿Realmente quieres apestar para siempre? ¿Es esa vuestra motivación en la vida? Porque es una elección: no tenéis por qué ser así". Un equipo tiene que exigirse grandeza a sí mismo.
En Easel, con el primer equipo Scrum, implantamos el Scrum Diario durante el tercer Sprint. Habíamos planificado cuatro semanas de trabajo para ese Sprint, prácticamente la misma carga de trabajo que el mes anterior. Lo terminamos todo en una semana. Una mejora del 400%. Ese primer viernes, todo el equipo se miró y dijo: "Vaya". Fue entonces cuando supe que tenía algo entre manos.
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