Parte 2: Duplicar la productividad mediante un liderazgo Scrumming

por Steve Daukas | 13 de noviembre de 2017 | Blog

Lea la primera parte de Duplicar la productividad de Scrumming Liderazgo

En la parte 2, Steve comparte su éxito y detalla los pasos del despliegue de esta transformación Scrum at Scale.

Mi compromiso con esta división concreta de la organización comenzó poco después de una reunión en la sede central en la que me presenté a la dirección técnica de la corporación Fortune 100. Eso fue en febrero. Eso fue en febrero. Fue en abril, después de haber estado trabajando con esta división durante unas 6 semanas (3 Sprints de 2 semanas) cuando los datos de velocidad y las métricas de felicidad indicaron que tenía la información que el equipo de liderazgo necesitaba para llevar las cosas al siguiente nivel.

El equipo directivo había apoyado mucho el Scrum y estaba asistiendo a cursos de formación y participando activamente en las revisiones de los sprints. Se habían mostrado abiertos a los comentarios procedentes de las retrospectivas de toda la división. Por ejemplo, en una reunión de liderazgo, el Director General declaró: "Desde que he implantado Scrum, tengo mucha más visibilidad en tiempo real de lo que ocurre con los proyectos clave. No siempre me gusta lo que veo, pero sé lo que está pasando".

Sin embargo, el equipo directivo aún no había funcionado como un equipo Scrum.

Una reunión a primera hora de la mañana con el director de I+D y el director general consiguió el apoyo necesario para organizar el equipo de liderazgo como un equipo scrum, con un equipo de scrum y un equipo de scrum. Scrum Master desde fuera de la organización ejecutiva. Cuando pregunté al GM si él y su equipo estaban preparados para funcionar como un Equipo Scrum, su respuesta fue "sí, ¡a toda máquina!".

Este Equipo de Liderazgo Scrum acogería tanto el Equipo de Acción Ejecutiva (EAT) y el Meta Ejecutivo Scrum (EMS). Trabajarían a partir de un backlog de transformación y de un segundo backlog con historias que representaran el valor que aportarían a su propio personal y a los accionistas. El Director General sería el Product Owner ejecutivo del EMS.

Por supuesto, una transformación hacia la auténtica Scrum, o lo que el Dr. Sutherland denomina "Scrum Agresiva", no se produce de la noche a la mañana. Es un viaje. Sin embargo, ese viaje no tiene por qué durar años y las organizaciones no tienen por qué conformarse con una versión suboptimizada de Scrum. Esta organización fue capaz de definir su visión para la transformación, y comenzar a perseguirla en sólo un puñado de Sprints.

La clave del éxito fue experimentar con el escalado de scrum en I+D, que implica necesariamente a los departamentos de Calidad y Fabricación. Estas funciones críticas se integraron utilizando 4 reglas sencillas para escalar Scrum. Estas sencillas reglas, o ingredientes, incluyen: contar con un Scrum Master, un equipo y un equipo de trabajo dedicados. Product Owner (en otras palabras, hacer realmente Scrum a nivel de equipo), escalar la Scrum Master a través de la Scrum-de-Scrums, y escalar la Product Owner a través de la Meta Scrum. Y, como sabemos por la investigación relativa a los Sistemas Adaptativos Complejos, estas sencillas reglas permiten una fácil adaptación a las necesidades de una organización cambiante y compleja.

Por supuesto, ya teníamos equipos Scrum con Product Owners y Scrum Masters. Y, esos equipos fueron coordinados a través de la Scrum@Scale "Scrum de Scrum" para la organización de I+D, siendo el Lab EAT el punto central de la escalada de los impedimentos de los distintos equipos. También había iniciado Meta Scrum diarias inmediatamente después de la EAT de laboratorio de 15 minutos para que pudiéramos determinar la mejor manera de aprovechar el marco Scrum@Scale en su totalidad para toda la organización, no sólo I+D. Probamos algunas permutaciones diferentes y acabamos con la disposición que figura a continuación:

Al ejecutar un Meta Scrum diario, pudimos inspeccionar y adaptarnos en función de los comentarios y llegamos a la mejor estructura para la organización en ese momento. Decidimos ejecutar el Meta Scrum dos veces por sprint anticipando una cadencia eventual de una vez por sprint. La estructura de Meta Scrum se muestra a continuación:

La suma de todos estos datos nos da la imagen actual del Scrum@Scale:

Esto es asimétrico en el sentido de que los impedimentos siguen concentrándose y escalando a través del Lab EAT. Se trata de una práctica pragmática hasta que la dirección pueda ampliar Scrum a toda la organización.

En unos cuantos sprints más, a medida que la organización perfeccione la forma de escalar Scrum en función de los datos recopilados, esperamos llegar a algo muy parecido a lo siguiente:

Este estado final deseado es más fractal en el sentido de que los impedimentos y el trabajo atrasado asociados a un entregable concreto (producto, ampliación de la línea de productos, componente, etc.) están ubicados dentro del Scrum-de-Scrums o del Scrum-de-Scrum-de-Scrums responsable de ese entregable.

El equipo directivo ha aprendido que una transformación Scrum no consiste simplemente en seguir una receta. Los líderes tienen que comprometerse a hacer de la Scrum su "trabajo diario" y soportar el calor de la cocina con sus equipos. Tienen que trabajar con el resto de la organización y prepararla para orquestar los platos individuales de sus equipos en una gran experiencia gastronómica.