Priorización previa: Cómo la visión y los objetivos del producto guían el proceso
Es hora de acabar con un mito empresarial muy extendido.
El establecimiento de prioridades es un paso importante para alcanzar el éxito en todos los niveles de una organización.
Sin embargo, priorizar no es el primer paso. Primero hay que entender cómo se van a priorizar los elementos que compiten entre sí y que a veces son mutuamente excluyentes para usted y su organización.
Este malentendido de la secuencia puede y de hecho paraliza los esfuerzos por alinear y centrar a equipos y organizaciones en torno a un objetivo u objetivos comunes. Hemos visto que esto sucede una y otra vez, tanto si estamos asociados con una startup como con una empresa de Fortune 500.
Examinemos, pues, el importante, pero a menudo olvidado, acto de establecer prioridades previas. También puede oír más de mis pensamientos sobre este tema en nuestro Canal YouTube.
Visión a todos los niveles
Por lo general, cuando organizamos un taller de priorización o visión para una organización, a menudo nos presentan una enorme lista de cosas pendientes que quieren hacer, pero sin un orden claro. O bien, la dirección puede venir armada con una lista de sus principales prioridades (nótese el plural) que a veces ronda el centenar.
Una lista así no tiene mucho sentido, porque cuando todo es prioritario, nada lo es.
Así que una de las cosas que decimos es, bien, tenemos tu gran lista de todos los proyectos que quieres completar. Ahora vamos a retroceder un poco. ¿Cuál es tu visión?
Ahora bien, casi todo el mundo en Agile conoce esta idea de un Visión del producto. Pero algunos no lo entienden ni lo utilizan plenamente.
Con las grandes empresas, establecemos una visión no sólo a nivel de producto, sino a nivel de programa e incluso a nivel de cartera. ¿Por qué? Porque es muy difícil dar prioridad a los productos si no sabes cuál es la visión de la cartera.
Por lo tanto, antes de empezar a priorizar, lo primero que debe hacer es elaborar la visión de su cartera.
Saber lo que hay que hacer
Otra pregunta importante que nos gusta hacer es: "¿Dónde quieren verse dentro de uno o dos años?". Personalmente, me gusta reducir ese horizonte temporal a un año o incluso a los próximos trimestres en el caso de las grandes empresas.
Esto nos ayuda a centrarnos en lo que queremos conseguir desde una perspectiva colectiva.
Añada una pregunta como "¿qué quiere que digan de usted?" y estará participando en una conversación muy reveladora.
Tienes la visión, tienes un calendario, ahora estás listo para discutir qué es lo que te impide hacer estas cosas mañana.
El valor que se crea aquí es la identificación de los proyectos o productos que una organización no cree necesitar para alcanzar la visión.
Esta es una parte importante de la elaboración de la hoja de ruta previa a la priorización. identificar lo que debe hacerse para alcanzar su visión y sus objetivos. El resto no son trabajos prioritarios y deben eliminarse rápidamente de la consideración.
Matriz de priorización
No todo es prioritario. No me canso de decirlo.
Sin embargo, soy pragmático. Llevo mucho tiempo trabajando en el mundo empresarial y comprendo que siempre hay proyectos en competencia que merecen ser tenidos en cuenta a la hora de establecer prioridades. Cada uno de ellos podría generar oportunidades sin explotar y valor para el cliente.
El problema es la naturaleza finita tanto de las personas como de los recursos. La Scrum mejora la productividad, pero sigue siendo limitada. En cuanto a los recursos, no se puede gastar mucho en algo antes de que su coste supere su valor.
Para establecer un orden de prioridades eficaz, primero hay que elegir una forma uniforme y objetiva de medir el valor de un producto o proyecto que también pondere el coste y el esfuerzo que supondría llevarlo a cabo.
Existen muchas matrices de priorización de este tipo. Ninguna es perfecta. Lo importante es que tú y tu organización elijáis o generéis una que pueda aplicarse a todos los elementos que vais a priorizar.
A veces es tan sencillo como el rendimiento de la inversión o ROI. Este enfoque consiste en dividir el esfuerzo y la inversión propuestos por el rendimiento esperado. Puede ser eficaz, pero personalmente no me parece lo bastante detallado.
Suelo aconsejar la combinación de esas ideas con otros atributos como la urgencia y la oportunidad para generar un trabajo más corto ponderado primero (WSJF) puntuación.
Si se toman esas cifras o cualquier otro parámetro que el grupo de dirección quiera analizar y se dividen por nuestra noción propuesta de esfuerzo, se obtiene una cifra de priorización muy objetiva.
Cada cifra puede compararse con otras para tomar decisiones empíricas sobre cuáles son o deben ser tus prioridades.
Otro paso importante en la priorización previa es el uso de casos empresariales. Hay que asegurarse de que cada uno de los productos y proyectos que se consideran prioritarios tenga un argumento comercial sólido. Y que están en consonancia con la visión y la estrategia generales de nuestra cartera.
Un examen honesto puede revelar casos en los que el caso empresarial y la visión divergen. Entonces, hay que preguntarse: "¿queremos ir en esa dirección?" o "¿es divergente nuestra visión?".
Si la respuesta es afirmativa, quizá no deberías hacerlo.
Establecer una capacidad de referencia
Hay cosas que nunca se van a hacer. Es una verdad difícil de digerir. Pero sigue siendo la verdad.
Así que intentamos establecer un capacidad de base en todas las empresas con las que trabajamos. Preguntamos cuántos proyectos entregaron el año pasado y el anterior. Si no sabemos cuál es la capacidad global del grupo o de la empresa, no podemos priorizar con eficacia porque no sabemos cuánto pueden entregar realmente.
Un ejemplo perfecto de ello tuvo lugar en un fabricante de automóviles con el que trabajamos. Preguntamos: "¿Cuántos proyectos tienen actualmente?". La respuesta fue más de 900.
"Vale", les dije, "¿cuántos proyectos acabasteis el año pasado?". 118 contestaron.
Claramente, había una desconexión.
Así que trazamos una línea en #118 y dijimos: "todo lo que esté por debajo de esta línea probablemente no se hará". La implantación de Scrum les ayudó a superar #118, pero ni de lejos los más de 900 que habían identificado en un principio.
Al establecer prioridades previas (o prioridades en general), hay que estar dispuesto a aceptar lo que no se va a hacer. Son conversaciones difíciles de mantener porque nadie quiere renunciar a sus proyectos favoritos. Nadie.
Esto refuerza la importancia de la priorización previa.
El uso de una matriz o modelo de priorización objetivo basado en aspectos como los casos de negocio y el valor empresarial, y la incorporación de beneficios intangibles como el aumento del reconocimiento de la marca, la urgencia y la oportunidad pueden ayudar a que estas conversaciones dejen de ser personales y empiecen a tratar sobre lo que más importa para la empresa.
Piénsalo así: tienes un proyecto que ingresará $100 millones y se enfrenta a una competencia importante. Otro proyecto tiene unos ingresos previstos de $500 millones y no se enfrenta a ninguna competencia importante. Si su proyecto sale perdiendo, se sentirá decepcionado, pero podrá aceptarlo porque entiende la lógica.
La priorización previa es como la mediación
En las comunidades Agile y Scrum nos gusta mucho la felicidad. Deberíamos serlo (tú también) porque es una principal indicador de productividady de un valor incalculable a la hora de contratar y retener talentos.
Así que lo que voy a decir puede sorprenderle.
Si todo el mundo sale contento de las pre-priorizaciones o priorizaciones es que no lo has hecho bien. O bien.
Todo el mundo debería irse con una comprensión completa de los racionales utilizados, la matriz y las métricas, el contexto y el porqué. Y si lo haces bien, todos se van un poco disgustados porque no han conseguido todo lo que querían.
Hay que hacer concesiones. Hay que decir "no" más a menudo que "sí" o "ya veremos".
Por eso la priorización previa es como la mediación.
Se necesita un patrón objetivo de comparación. Las decisiones deben tomarse en función de la visión y los datos, no de la personalidad o el nivel de poder percibido.
Todos los que participan en estas sesiones de trabajo deben adaptarse a este tipo de mentalidad empírica.
Recuerde, se trata de lo que es mejor para la organización. Las decisiones tomadas se convertirán en Objetivos de Producto, se descompondrán en Elementos del Backlog de Producto y se utilizarán para establecer Objetivos de Sprint. La priorización no es un ejercicio, es una oportunidad para alinear a toda la organización.
El trabajo de priorización previa permite a las organizaciones disponer de un esquema de priorización riguroso, implacable pero objetivo. Eso es lo que requiere el mundo moderno para tener éxito.
Y no hace falta pasarse seis meses creando el sistema perfecto. Aunque sólo utilices la secuencia de Fibonacci y el póquer de planificación para estimar el valor empresarial, la urgencia, la oportunidad y el esfuerzo, eso es mejor que decir que todo es prioritario. Esa es una receta para el fracaso.
No todo es prioritario. Ves, te dije que no puedo decir lo suficiente.
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