Richard Hackman y Scrum

Richard Hackman

Richard Hackman fue sencillamente el más eminente e influyente estudioso del trabajo en equipo. Mientras que otros se contentaron con publicar ideas y anécdotas plausibles, Hackman, cuyo primer título fue en matemáticas, llevó a cabo una investigación rigurosa durante lo que parecen décadas antes de escribir su obra maestra, Dirigir equipos.

Después del salto, me limitaré a citar algunos pasajes de Dirigir equipos. Le animo a que lea el libro; algunas citas no son en modo alguno un sustituto. Si está familiarizado con el Scrum, estará de acuerdo en que los paralelismos entre la forma en que Hackman describe el papel de los líderes de equipo y cómo vemos el papel del Scrum Master y del Product Owner son sorprendentes. Hackman también puede ayudarnos a comprender algunos de los beneficios más profundos de trabajar en sprints. He descrito este libro a otras personas como "Scrum, el manual que faltaba". Aunque Scrum no es la única forma de crear las condiciones propicias sobre las que escribe Hackman, sin duda es una de ellas. Lamento no haber intentado ponerme en contacto con él. Ahora, lamentablemente, ya es demasiado tarde.

1. Un verdadero equipo
2. Dirección convincente
3. Estructura de habilitación
4. Contexto de apoyo
5. Experto Coaching

Las cinco condiciones [...] son fáciles de recordar. El reto consiste en desarrollar una comprensión de esas condiciones lo suficientemente profunda y matizada como para que resulte útil a la hora de orientar la acción, y en idear estrategias para crearlas incluso en circunstancias organizativas exigentes o poco favorables para los equipos. Las personas que son líderes naturales de equipos parecen saber intuitivamente cómo hacer estas cosas. (ix)

Una buena dirección aprovecha plenamente el talento de los miembros del equipo. No se trata sólo de que los miembros trabajen más cuando lo que hacen es importante. Es más que eso: es que persiguen objetivos colectivos utilizando cada pizca de conocimiento, habilidad y experiencia que el equipo puede recoger. (71)

Para cosechar los beneficios de una dirección convincente, los propósitos de un equipo realmente tienen que sea desafiantes, claras y consecuentes. Las palabras por sí solas no bastan, ni siquiera si son palabras inspiradoras pronunciadas personalmente al equipo por un líder carismático. (72)

Las pruebas sugieren que es bastante improbable que los miembros establezcan normas que apoyen la exploración activa del entorno y la planificación estratégica, o que establezcan y apliquen explícitamente restricciones específicas del tipo "hay que hacer siempre" y "no hay que hacer nunca" en los comportamientos de las tareas del equipo. En cambio, es mucho más probable que las normas que los miembros importen o desarrollen se centren en mantener unas relaciones interpersonales fluidas y sin conflictos dentro del equipo y con los clientes, en mantener la ansiedad de los miembros en un nivel bajo y en garantizar que todas las aportaciones recibidas se conviertan en resultados a tiempo y con un mínimo de alboroto. [...] Las dos normas básicas son antinaturales, y los comportamientos que apoyan a menudo aumentan la ansiedad en un equipo de trabajo, en lugar de reducirla. (112)

¿Existe un tamaño óptimo de equipo [...]? Un estudio realizado por Neil Vidmar y yo mismo sugiere al menos una respuesta. [...] el tamaño óptimo del grupo era de 4,6 miembros. Esta conclusión, por supuesto, no era más que un ejercicio realizado a partir de los datos de un estudio no muy importante, pero nos recuerda que la mayoría de las veces, más pequeño es mejor. (118)

[...] Gersick descubrió que cada uno de los grupos que siguió desarrolló un enfoque distintivo hacia su tarea tan pronto como comenzó a trabajar, y permaneció con ese enfoque hasta casi exactamente la mitad del camino entre su primera reunión y la fecha límite de su proyecto. En el ecuador de sus vidas, todos los equipos experimentaron una importante transición. En una ráfaga concentrada de cambios, abandonaron viejas pautas de comportamiento, volvieron a relacionarse con supervisores externos y adoptaron nuevas perspectivas sobre su trabajo. Tras la transición de mitad de camino, los grupos entraron en un periodo de ejecución centrada en las tareas, que persistió hasta muy cerca de la fecha límite del proyecto, momento en el que surgió un nuevo conjunto de cuestiones relacionadas con los procesos de finalización que captaron la atención de los miembros. (177-179)

Las personas no aprenden bien cuando están preocupadas, ansiosas o apresuradas. [...] El aprendizaje en equipo requiere, como mínimo, algo de tiempo protegido y al menos un nivel moderado de seguridad colectiva, condiciones que son difíciles de crear cuando los miembros están justo en medio de la ejecución de la tarea. Dado que las ansiedades y la excitación se disipan en cierta medida una vez finalizado el trabajo, los periodos posteriores al rendimiento ofrecen un momento especialmente bueno para las intervenciones de coaching destinadas a ayudar a los miembros a captar e interiorizar las lecciones que pueden extraerse de sus experiencias laborales. Sin embargo, incluso entonces, los miembros del equipo pueden mostrarse reacios a aprovechar las oportunidades de aprendizaje que se les presentan. (184)