Scrum en sanidad: La mejora de los procesos en los quirófanos mejora los resultados de los pacientes y aumenta los ingresos de los proveedores.

por Kevin Ball | 22 de junio de 2020 | Blog

Algunos problemas pueden parecer inconquistables. Especialmente cuando han permanecido sin resolver durante más de 40 años a pesar de las nuevas tecnologías y los duros trabajo de algunas de las mentes más brillantes en su campo. 

Una red de hospitales de Nueva Inglaterra tenía un problema de este tipo. Y no se trataba de una organización cualquiera. Incluye uno de los mayores y más prestigiosos hospitales universitarios del mundo. Y se clasifica sistemáticamente como uno de los mejores hospitales de Estados Unidos. Es el tipo de lugar donde puedes conocer a un premio Nobel en una reunión de personal. 

Esta red hospitalaria tiene una sólida cultura de innovación. Aceptan el cambio. Y se asociaron con Scrum Inc. para resolver ese problema de hace 40 años. Yo fui uno de los consultores que les ayudó a conseguirlo.

 

Resultado deseado: Reducir el tiempo de espera en quirófano

Todos los quirófanos empiezan en un estado impecable. Impecable. Desinfectado. Seguro para los pacientes. Pero la cirugía es intrínsecamente sucia. Y ese desorden debe limpiarse, y la sala debe volver a ese estado prístino antes de que pueda comenzar la siguiente cirugía.

El tiempo que se tardaba en "sacar" a un paciente, limpiar la habitación y volver a ponerla a punto, y "meter" al siguiente, superaba la hora de media. Esta cifra se había mantenido estable durante más de cuatro décadas. 

Esto suponía un problema tanto para los pacientes como para los proveedores. 

Para los pacientes, este largo plazo de entrega significaba esperas más largas para los procedimientos, lo que puede afectar negativamente a los resultados de los pacientes. 

Para los proveedores, estos plazos tan largos inhiben futuras inversiones en tecnología y crecimiento, ya que aproximadamente la mitad de los ingresos de cualquier hospital proceden de las intervenciones quirúrgicas. 

Por eso, mejorar el proceso de cambio de quirófano mejora los resultados de los pacientes y aumenta los ingresos del hospital. Por eso, nuestro socio hospitalario quería reducir el tiempo medio de cambio de un quirófano en una media de 15 minutos o más. Sin sacrificar los estándares ni la seguridad. 

 

Cambio impulsado por el liderazgo para la agilidad en la atención sanitaria

Empezamos a trabajar delante de una pizarra en blanco. Se unieron al equipo Scrum Inc. el director del hospital, el jefe del equipo de mejora de procesos y otras partes interesadas y miembros del equipo. 

Juntos, empezamos a diagramar cómo funcionaba el proceso. Paso a paso. Esto nos permitió reunir todos los requisitos necesarios para transformar un quirófano. E identificar a todos los equipos y personas implicados. Desde el cirujano, el personal de enfermería y el anestesista hasta el equipo de limpieza y demás personal auxiliar. 

Este hospital cuenta con un gran número de quirófanos organizados en grupos de tres. 

Así que rápidamente identificamos la necesidad de utilizar Scrum@Scale para asegurarnos de que cualquier enfoque fuera escalable. 

También formamos un Ejecutivo MetaScrumque se encargaba de la mejora global de los procesos pendientes. Y un Equipo de acción ejecutivaque se encargaba de eliminar los impedimentos al progreso que otros equipos podían eliminar por su cuenta. 

Esta aceptación por parte de la dirección siempre es clave.

Unos líderes motivados y comprometidos ayudan a los equipos a centrarse en la consecución de sus objetivos para ofrecer una experiencia y una atención al paciente mejores y más asequibles. Sin un liderazgo al frente de esta misión, su realización sería lenta, difícil o incluso imposible. Además, se puede poner en marcha un pequeño equipo experimental con resultados marginales. 

Sin duda, la carga de liderazgo es el camino a seguir para una entrega de valor más rápida.

Y son los más indicados para crear vías de comunicación claras que garanticen que todas las partes implicadas compartan la información necesaria y se comprometan con una nueva forma de trabajar.

 

Una vez establecido este patrón de escalado, ahora es el momento de aplicar los principios Lean y Agile.

1.   Empezar a eliminar los residuos del sistema reduciendo los informes de estado y todo aquello que impida una retroalimentación e iteración rápidas con el fin de probar los procesos.
2.   Escuchar con sinceridad y animar a todos los niveles del personal, a menudo tienen información valiosa que puede utilizarse para realizar mejoras rápidas.
3.   Responder sencillamente al cambio en lugar de seguir un plan. Esto significa cuestionar y poner en tela de juicio los viejos métodos y formas de pensar, y estar abierto a experimentar con seguridad nuevas ideas.

 

El Piloto: Coordinación, proceso y retroalimentación rápida

Con el firme respaldo de la dirección, empezamos a hablar con todos los equipos implicados, desde el personal médico y de control de infecciones hasta el personal de limpieza. 

Y esto es lo que descubrimos. Estos equipos interfuncionales no se comunicaban. Y el propio equipo de limpieza no se sentía capacitado para hablar e identificar los impedimentos. Y había impedimentos en el proceso. 

Pronto supimos que la dirección no era consciente de estos problemas porque consideraba que no había una vía de comunicación clara para ese tipo de información. 

Nosotros y nuestros socios empezamos a utilizar Scrum en un único grupo de tres quirófanos. El innovador Sprints se estructuraron en torno a cada cirugía individual para impulsar la innovación y centrarse en el problema específico en cuestión. Cada una de ellas constaba de Diario Scrum, Revisión de Sprinty Retrospectivapero cada uno de ellos se mantuvo cinco minutos o menos. 

Estas conversaciones rápidas también se estructuraron para recopilar, sintetizar y actuar en función de los comentarios rápidos de cada equipo quirúrgico y del personal de apoyo. 

El objetivo era identificar las mejoras del proceso que se ejecutaban como experimento en cada Sprint e incorporarlas a la siguiente operación, al tiempo que se incluía otro experimento para reducir el tiempo de entrega. 

Se trata de centrarse en un objetivo prioritario, identificar los obstáculos e incluir una retroalimentación rápida para impulsar los resultados. 

Por ejemplo, una enfermera sugirió que, en lugar de sacar todo el instrumental quirúrgico posible del embalaje, se centraran en abrir sólo lo que probablemente fuera necesario para esa intervención concreta. 

Otro ejemplo fue el del equipo de limpieza. Se dieron cuenta por sí mismos de que agruparse para limpiar la sala, en lugar de trabajar cada uno por su cuenta en cada pieza, reduciría el tiempo de entrega y seguiría cumpliendo todas las normas de calidad y seguridad. 

Siguieron otros experimentos. ¿Cuál es la mejor manera de coordinar el momento en que un paciente inicia su viaje al quirófano? ¿Cómo podemos preparar mejor la próxima intervención quirúrgica? El proceso se trató como a un paciente. Diagnosticar la raíz de los retrasos y tratar no el síntoma, sino la causa.

Mientras tanto, nuestros socios recopilaban información sobre lo que funcionaba y lo que no. Y utilizaron estos datos para trazar su camino a seguir y poner en marcha el siguiente experimento de mejora de procesos. 

Agile y Scrum habían llegado al quirófano. El cambio se estaba imponiendo sin sacrificar la calidad, los resultados ni sobrecargar al personal. 

Los resultados fueron innegables. Y repetibles para el hospital de forma autosostenible. 

Y fueron aún más notables si se tiene en cuenta el tiempo que se tardó en resolver por fin el problema irresoluble de hace 40 años. 

 

Resultado: Mejores resultados en un tiempo récord

El objetivo era reducir el tiempo medio de espera en quirófano de una hora a 45 minutos o menos. 

Nuestros socios simplemente aplastaron ese objetivo. 

He aquí algunos de los principales resultados:

• Se estableció en 30 minutos una nueva marca para el tiempo de respuesta más rápido del hospital. Todo ello sin sacrificar la calidad. 
• El tiempo medio de respuesta global se redujo a solo 41 minutos, lo que supone una mejora de 20%. 
•  El tiempo medio de limpieza de un quirófano se redujo a unos 19 minutos. Una mejora de 41%. 

Y es importante señalar que estas mejoras resolvieron un problema que persistía obstinadamente desde hacía 40 años. 

¿Cuánto hemos tardado nosotros y nuestros socios en reducir el tiempo de respuesta de los quirófanos con Scrum?

Sólo dos semanas. Sin necesidad de cambiar o añadir personal, tecnología, suministros, herramientas ni ningún otro gasto. 

Y no se detuvo ahí. El proceso sigue perfeccionándose. La dirección del hospital sigue comprometida con Scrum y mejora continuamente los resultados tanto para los pacientes como para el propio sistema hospitalario. Y han ampliado el uso de los principios Scrum para incluir múltiples aspectos de la experiencia del paciente. 

He aquí algunas de las formas cuantificables en que Scrum ayudó al hospital y a los pacientes:

• Esta innovación ha mejorado los resultados de los pacientes al reducir los tiempos de espera aumentando la disponibilidad de quirófanos y permitiendo al hospital ofrecer tratamiento a un coste menor. 
• El número de cirugías posibles al día ha aumentado en 20%.
• Ese aumento significa que esta red hospitalaria tiene un potencial de incremento de $700 millones al año sin añadir gastos generales adicionales.