Scrum Inc Sprint 2 Retrospectiva: La métrica de la felicidad

Métrica de la felicidad Prioridades de mejora de procesos - ScrumInc 15 Dic 2010

Scrum, Inc. fue una pequeña empresa alojada por OpenView Venture Partners en Boston entre 2006 y 2010. Como una Scrum de dos personas utilizando Pivotal Tracker como herramienta Scrum, yo era un Product Owner remoto viajando 2-3 semanas al mes en Europa. Operar de forma remota era un impedimento y Scott Maxwell, el fundador del grupo de riesgo me ha estado animando a ampliar el negocio durante varios años.

A partir del 1 de diciembre, somos seis personas. El 6 de diciembre celebramos un taller de planificación inicial y creación de backlogs, y realizamos sprints semanales. Cuando volví de Europa, a mediados de diciembre, hicimos nuestra primera planificación de sprints con todo el equipo reunido.

Decidimos realizar los sprints semanales con un formato similar al utilizado por Scott Downey en MySpace y Napster. Dirige la Revisión del Sprint, la Retrospectiva y la Planificación del Sprint en una sola reunión que dura medio día. A nosotros nos llevó un día entero, ya que introdujimos la métrica de la felicidad como forma de dirigir la empresa y tuvimos que preparar mucho Product Backlog.

Decidimos utilizar la introducción de la métrica de la felicidad como retrospectiva del sprint anterior. La métrica de la felicidad es un indicador adelantado de los ingresos y ya se analizó en una publicación anterior.. La retrospectiva puede hacerse de muchas maneras y consta de varios componentes clave:

1. Establezca una imagen clara de lo que ocurrió durante el último sprint: lo bueno, lo malo y lo feo.

Para ello, pedimos a todo el mundo que respondiera a las dos primeras preguntas de la Métrica de la Felicidad: en una escala del 1 al 5 (1) ¿qué opina de la empresa? y (2) ¿qué opina de su trabajo en la empresa?

Cada uno puso un número en dos notas adhesivas y las colgó en la pared. La media del equipo fue de poco más de un 3. No estaba muy bien, pero tampoco estaba mal para un equipo que acababa de empezar y varios de ellos aprendían Scrum por primera vez.

2. Elabore una lista de mejoras del proceso que destaque lo bueno, elimine lo malo y mejore lo feo.

Para ello, formulamos las dos segundas preguntas de la Métrica de la Felicidad: (3) ¿Qué le haría sentirse mejor con respecto a la empresa y (4) qué le haría sentirse mejor con respecto al trabajo que realiza?

Cada persona creó un elemento por nota adhesiva y colocó varias notas en la pared.

3. Identificar la mejora de procesos más prioritaria.

Es fundamental centrarse al máximo en la mejora del proceso que tendrá el mayor impacto con el menor coste. Arreglar una cosa cada vez hace que todos apoyen la realización de un cambio. A continuación, el equipo puede sentir el impacto del cambio y descubrir si ha funcionado. A continuación, las prioridades de mejora del proceso pueden cambiar radicalmente. La siguiente mejora prioritaria del proceso puede seleccionarse de forma que se maximice el progreso y se minimice la pérdida de tiempo y esfuerzo.

Decidimos utilizar el póquer de prioridades para clasificar las mejoras, es decir, las cosas que harían más feliz a la gente. Sacamos las cartas del póquer de planificación y, para mi sorpresa, la mejora de la colaboración del equipo obtuvo 64 puntos, ¡mucho más que cualquier otra cosa! Todos nos quedamos asombrados, ya que nunca lo habríamos visto con sólo mantener una conversación sobre lo que era importante. Cuando profundizamos en cómo mediríamos esto durante el siguiente sprint, descubrimos que había varias cosas importantes:

a. La gente estaba trabajando sólo en sus propias historias y necesitan empezar a trabajar juntos en las historias. Mediremos en qué medida la gente trabaja en equipo en las historias.
b. Es necesario incluir a las personas que deberían estar al tanto de los debates. Mediremos cuántas veces esto sucede o no sucede.
c. Evitar la duplicación de esfuerzos incluyendo a las personas adecuadas en el debate y celebrando reuniones diarias a la misma hora y en el mismo lugar. Mediremos el número de veces que la falta de comunicación provoca la repetición del trabajo.
d. El sprint debe tener puntos reservados para imprevistos. Cualquier nuevo elemento que entre en el sprint en esta categoría debe pasar por el Product Owner. Si el Product Owner considera necesario introducir más trabajo nuevo que puntos asignados, el sprint se abortará y se volverá a planificar.
e. Rastreador Pivotal debe estar actualizada en todo momento para que los que no están en la oficina puedan ver el estado global de todo en la empresa.

4. Implantar la mejora del proceso más prioritaria antes de que finalice el siguiente sprint.

Un experto en Lean asistió a nuestra formación Scrum en París la semana anterior y su crítica fue que no hacemos suficiente hincapié en el Kaizen. Trabajo por hacer = Product Backlog + Kaizen. En Scrum, Kaizen es eliminar impedimentos. Decidimos que el principal impedimento en la retrospectiva sería siempre una historia en el Product Backlog para el siguiente sprint. El número de puntos de prioridad para el principal impedimento era mucho mayor que el valor de negocio de cualquier elemento del backlog de producto.

Lo interesante es que la segunda prioridad era conseguir un nuevo espacio para el equipo más grande. En el sprint se incluyó un elemento del backlog para investigar esta cuestión. En dos días teníamos varios candidatos y nuestro nuevo abogado de la comunidad empresarial nos aconsejó que nos instaláramos en el Centro de Innovación de Cambridge ya que aquí es donde está toda la acción en la comunidad de nuevas empresas de Boston. A pesar de que este esfuerzo era menos prioritario, negociamos un nuevo espacio antes de que finalizara el sprint.

El resto del día fue aún más sorprendente. Mi sensación, basada en el trabajo con equipos de alto rendimiento, es que este equipo llegará a ser hiperproductivo y, si lo consigue, será la primera oficina Scrum que tenga las métricas que lo demuestren. Rompimos el champán al final del día y celebramos el lanzamiento de nuestro primer sprint correctamente planificado. Mi métrica de la felicidad ya estaba subiendo y ¡estaba deseando que llegara nuestra próxima reunión!