Ko Sasaki para The New York Times. Un instructor termina una clase de mantenimiento de automóviles. El programa forma parte de los esfuerzos de Toyota por mantener la calidad frente a la rápida expansión en el extranjero.
En la empresa típica en la que realizo consultoría Scrum puede haber urgencia por mejorar el proceso de desarrollo de software sin ninguna urgencia por cambiar los procesos que están rotos hoy. Es necesario mantener una lista de impedimentos en toda la empresa y el elemento principal de la lista necesita un plan de remediación y acción hoy, no mañana. La eliminación de impedimentos es una función primordial del Scrum Master, que puede necesitar ayuda de otras partes de la empresa.
Evitar la autocomplacencia y actuar con agresividad requiere "mente Kaizen". Los empleados de Toyota no vienen hoy a trabajar suponiendo que no hay nada roto. Sienten que es una crisis si no mejoran hoy cambiando lo que están haciendo para hacerlo mejor. No hay que quedarse en el mismo sitio. O te deterioras o avanzas. La honestidad, la transparencia y la confianza son necesarias para sacar a la luz y debatir abiertamente los impedimentos al progreso. No se puede avanzar sin eliminar los impedimentos.
Uno de los principales objetivos de Scrum Inc's Scrum Master es inculcar la "mente Kaizen Scrum" a los participantes. Una empresa CMMI de nivel 5 hizo una retrospectiva de los Scrum Master formados con este énfasis y descubrió que sus resultados en términos de productividad y satisfacción de clientes y desarrolladores eran mejores que los de aquellos que no recibieron formación sobre "mentalidad Kaizen". ¡Todo es cuestión de mentalidad!
El seguimiento de la velocidad de sus equipos Scrum es esencial para el éxito de la planificación y la ejecución. Mejorar la velocidad requiere aceleración. Toyota ha descubierto la salsa secreta y pronto será el número uno en el mundo de la fabricación de automóviles. Siguen acelerando para alejarse de sus competidores. Los equipos Scrum pueden ayudar a las empresas de software a hacer lo mismo.
El "Toyota Way" se traduce para una nueva generación de directivos extranjeros
Por Maring Fackler, New York Times, 15 de febrero de 2007
"Existe una sensación de peligro", afirma Koki Konishi, director general de Toyota que dirige el instituto (la Toyota Technical Skills Academy de Toyota City). "Debemos evitar que el Toyota Way se diluya cada vez más a medida que Toyota crece en el extranjero".
Antes bastaba con que la cultura se transmitiera de boca en boca entre los empleados japoneses de Toyota, en las plantas de las fábricas y alrededor de las mesas de las cafeterías. Pero Toyota superó estos métodos de enseñanza informales y creó el instituto, que es tan secreto que la empresa no permite que un periodista lo visite, y mucho menos que asista a ninguna clase. El Sr. Konishi dijo que Toyota estaba construyendo centros similares en Estados Unidos, Kentucky y Tailandia.
"Antes, cuando todo el mundo era japonés, no teníamos que explicitar estas cosas", dijo el Sr. Konishi. "Ahora tenemos que plasmar el Toyota Way por escrito y enseñarlo".
Uno de los lemas es "propiedad mutua de los problemas". Otros principios son el "genchi genbutsu", o la resolución de problemas en su origen en lugar de detrás de los escritorios, y la "mente kaizen", un incesante sentido de la crisis tras el constante afán de mejora de la empresa.
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