Viñeta del blog de Amund Tveit
Las investigaciones cerebrales en ratas sugieren que la presión voluntaria en forma de objetivos audaces asumida por los equipos de alto rendimiento les hace producir más células madre neuronales, recablear el cerebro y volverse más inteligentes. La presión involuntaria, frecuente en los equipos en cascada, puede reducir la producción de células madre y hacer más estúpidos a los empleados. La gente debería abandonar los equipos en marcha de la muerte, ya que no es saludable para ellos y disminuirá la función cerebral.
Muchos estudios demuestran este fenómeno. Un estudio reciente en el Número de mayo de 2008 de Psychological Science demostró que las personas que no estaban capacitadas perdían función cognitiva.
He aquí el estudio más reciente sobre cómo los jefes humanos hacen más tontos a los empleados, que me envió el director de OpenView Labs, un grupo de capital riesgo que utiliza Scrum para dirigir las operaciones de inversión.
22 de mayo de 2008
En El Economista edición impresa
Si estás en el fondo de la pila, los procesos mentales pueden mantenerte allí
NUEVOS fármacos pueden ayudar a potenciar las facultades mentales de las personas (véase artículo). Pero un estudio realizado por Pamela Smith, de la Universidad Radboud de Nimega (Países Bajos), y sus colegas sugiere que también puede adoptarse un enfoque menos farmacológico. Su trabajo, que acaba de publicarse en Ciencia psicológicasostiene que el mero hecho de colocar a alguien en una posición social débil perjudica su función cognitiva. Por el contrario, "empoderarlo", en la terrible jerga de la sociología, agudiza su mente.
La Dra. Smith se centró en los procesos cognitivos que ayudan a las personas a mantener y perseguir sus objetivos en situaciones difíciles y de distracción. Sospechaba que la falta de poder social puede reducir la capacidad de una persona para seguir la pista de la información y hacer planes para alcanzar sus objetivos.
Para explorar esta teoría, realizó tres pruebas. En la primera, los participantes se dividieron al azar en grupos de superiores y subordinados. Se les dijo que los superiores dirigirían y evaluarían a los subordinados y que esta evaluación determinaría el pago de los subordinados por el experimento. A los superiores se les pagó una cantidad fija. A continuación, se dividió a los subordinados en dos grupos: impotentes y capacitados. Los investigadores esperaban inculcar la sensación de impotencia haciendo que los participantes escribieran durante varios minutos sobre un momento en el que se sintieron impotentes o pidiéndoles que descifraran conjuntos de palabras como "obedecer", "subordinar", etc. para formar frases. A los que tenían poder, en cambio, se les pidió que escribieran sobre momentos en los que habían estado por encima o que formaran frases con "autoridad", "dominar" y palabras similares.
La primera prueba fue de concentración. Los participantes vieron palabras que significaban colores -rojo y azul- escritas en distintos colores en la pantalla de un ordenador. Se les pidió que nombraran los colores de las palabras (en lugar de los colores descritos por las palabras) tan rápida y correctamente como pudieran. Dado que la mayoría de las personas leen las palabras más rápido de lo que pueden identificar y nombrar los colores, este método ampliamente utilizado pone a prueba su capacidad para inhibir el impulso de leer lo que está escrito y, en su lugar, centrarse en la tarea de nombrar el color.
La segunda prueba era de memoria. Consistía en la presentación de una serie de letras negras en el centro de una pantalla blanca. Cada letra aparecía durante medio segundo, seguido de una pantalla en blanco durante dos segundos antes de que apareciera la siguiente letra. Los participantes debían indicar, con la mayor rapidez y precisión posibles, si cada letra correspondía a la que se les había mostrado dos letras antes.
Por último, los voluntarios realizaron una tarea de planificación en la que debían mover una disposición de discos desde una posición inicial hasta una final en el menor número de movimientos posible. Para realizar bien esta tarea, tenían que darse cuenta y aceptar la necesidad de alejar sus discos del objetivo previsto antes de acercarlos.
En las tres pruebas, la Dra. Smith descubrió que los participantes de baja potencia cometían 2-5% más errores que sus homólogos de alta potencia. Sostiene que estos resultados no se debieron a que los voluntarios de baja potencia estuvieran menos motivados, ya que tenían el mismo incentivo económico que los de alta potencia para hacerlo bien. En cambio, sospecha que los que carecían de potencia sufrían efectos cognitivos adversos por esa misma carencia y, por tanto, tenían dificultades para mantener la concentración en las tareas.
Si esto se confirma en experimentos posteriores, tiene importantes implicaciones. Los directivos, siempre aficionados a la jerga, hablan mucho de capacitar a sus trabajadores. Sin embargo, a menudo no lo hacen en la práctica. Esta es otra razón por la que deberían hacerlo, a menos, claro está, que teman por su propia autoridad.
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