¿Está dando frutos su formación Scrum?

 

por Avi Schneier | 23 de julio de 2021 | Blog

 

Al igual que cualquier otro esfuerzo de mejora o reciclaje profesional, las empresas necesitan una forma de determinar si la formación Scrum que han adquirido les ha proporcionado la rentabilidad que esperaban. 

La respuesta: métricas, métricas, métricas. 

¿Pero cuáles? 

Un artículo reciente titulado Asegúrese de que los esfuerzos de reconversión de su empresa dan sus frutosescrito por Anand Chopra-McGowan y publicado en Harvard Business Review, destaca áreas que pueden ayudar a los clientes a comprender mejor el valor creado por la formación, ya sea como parte de una transformación ágil o como un esfuerzo independiente.

A lo largo de una década, Chopra-McGowan ha recopilado cuatro categorías principales de métricas en las que fijarse: costes, productividad, personal y satisfacción de los patrocinadores. 

Echemos un vistazo a cada uno de ellos y añadiré mi punto de vista sobre lo que se ha dicho.

 

Métricas de costes

 

Esto parece bastante sencillo: ¿cuánto costó formar a todo el mundo? 

Pero esa sola cifra no es una imagen exacta; también hay que tener en cuenta los costes de oportunidad. 

Para ello, añada los costes asociados (por ejemplo, administrativos, de viaje, etc.) y el coste del tiempo libre del empleado (incluido lo que NO pudo hacer mientras recibía la formación). 

Según un artículo en CFO Magazine por Perry D. Wiggins:

"Entre las 25% primeras de las organizaciones que se consideran con mejores resultados en esta métrica, los ingresos anuales por empleado de la entidad empresarial son de $562.500 o más. Entre las 25% inferiores, los ingresos generados por empleado son de $188.889 o menos. En la mediana están las organizaciones que aportan $322.835 en ingresos por empleado al año". 

Utilizando la elevada cifra de $562.500, esto significa que en una semana laboral de 5 días y un año laboral de 48 semanas, el coste de oportunidad de que alguien esté en un Scrum Master por Scrum Inc. curso es el precio de la clase ($1.999) más los ingresos perdidos ($4.688) para una inversión total de $6.687. [Nota: esto supone una clase virtual y no tiene en cuenta deducción fiscal aplicable oportunidades].

Entonces, ¿cómo justificar ese gasto? 

Hay que fijarse en los resultados a largo plazo. Y no solo para el individuo, sino para el equipo en el que está o al que apoya. 

Una forma sencilla es fijarse en el rendimiento de la inversión (ROI) durante los meses siguientes. 

Por ejemplo, Chopra-McGowan cita un informe encargado por la Asamblea General y elaborado por Whiteboard Advisors donde el ROI de la mejora de las competencias en funciones caras (por ejemplo, ingeniero de software o científico de datos) se multiplica por seis. Y aunque estos datos son convincentes, la mejor imagen se obtiene cuando se tienen en cuenta las métricas de productividad.

 

Métricas de productividad

 

Hay un montón de métricas de productividad por ahí en la tierra de Agile. 

Al Dr. Sutherland, co-creador de Scrum y mi mentor, le encanta velocidad. Es una medida del "rendimiento" de trabajo que genera un Equipo Scrum en un Sprint determinado. 

La mayoría de las métricas de productividad analizan la velocidad o la eficacia de una persona o un equipo a la hora de hacer algo. 

Grandes ejemplos de cómo aumentar estas métricas se pueden encontrar en averiguar cómo automatizar las cosas por completo (por ejemplo, pruebas de software, clasificación de tornillos, etc.) o ayudar a la gente a hacer lo que no se puede hacer de forma totalmente automatizada más rápido y/o con mayor calidad. 

Un ejemplo que cita Chopra-McGowan es el de la empresa de productos de belleza L'Oreal, que después de formar a su equipo de marketing en optimización de motores de búsqueda experimentó un aumento del tráfico web. 

Ahora, sumemos estas dos primeras categorías de métricas. 

Considere un único Equipo Scrum de 5 personas que se creían "Ágiles" y que usted ha decidido enviar a formación. 

Utilicemos las cifras anteriores, con lo que la inversión total ascendería a $33.453. 

 

Para obtener una imagen precisa, determinemos el coste del propio equipo, una cifra importante que Product Owners debe conocer si quiere ser capaz de entender el ROI de cualquier esfuerzo que realice el equipo. 

 

Si estas 5 personas ganan de media $100.000 por persona y año, prestaciones incluidas (el salario medio de un ingeniero en ee.uu. es de $69.000 al año), entonces el coste del equipo es de $500.000 anuales. 

 

Si lo dividimos entre 52 semanas al año, el coste del equipo es de $9.615 por semana. Si el equipo va a hacer Sprints de 2 semanas (más o menos el estándar de la industria), entonces el coste es de $19.231 por Sprint. 

 

Supongamos que la media histórica de velocidad pasada de este equipo fuera de 50. Esto daría un gasto de $385 por punto de esfuerzo del equipo. 

Si tras el entrenamiento, lo único que ocurriera es que la velocidad media del equipo aumentara 20% (un magro resultado que vemos superado en el campo de forma constante), entonces el nuevo coste por punto (CPP) sería de $321. 

Esto sitúa el nuevo rendimiento del equipo en un valor de $23.100, o un aumento del valor del rendimiento de $3.869 por Sprint. Si dividimos la inversión de $33.435 entre esa cifra, llegamos a un punto de equilibrio de unos 9 Sprints o 4,5 meses. A partir de ahí, todo son beneficios. Porque, por término medio, Los trabajadores estadounidenses permanecen en una empresa 4,1 añosLa formación adecuada de su personal puede ser muy valiosa.

 

Métricas de personas

 

Esta clase de métrica ha experimentado un enorme aumento de uso y popularidad en los últimos años. Los fundamentos de esta categoría son: "cómo medimos la satisfacción y la estabilidad del conjunto de los empleados". 

Una vez más, existen muchos de estos métodos. Las cifras de retención y las puntuaciones de compromiso son muy populares y hay muchas formas de evaluarlas. 

Chopra-McGowan cita un interesante estudio de IBM donde descubrieron que es 42% más probable que los nuevos empleados se queden si reciben una formación que les permita hacer mejor su trabajo actual.

Para mí, centrarme en estas métricas es la parte más importante porque no son "superficiales": afectan a los resultados finales. 

Cuando las personas se convierten en empleados poco comprometidos, su productividad disminuye de un modo que afecta a toda la organización. Una simple cifra final en la que se refleja lo contrario es la de las empresas con plantillas muy comprometidas. Considere esta sección del informe 2021 State Of The Global Workforce de Gallup:

"Las medidas de compromiso de Gallup han demostrado a través de 10 meta-análisis que el compromiso de los empleados se correlaciona fuertemente con los resultados positivos de rendimiento, como la rentabilidad, la productividad, las ventas, la seguridad y la retención. Y, Gallup ha descubierto que la importancia del compromiso de los empleados para los resultados empresariales aumenta en tiempos de crisis."

Estas ganancias pueden ser significativas. Las organizaciones con plantillas muy comprometidas obtienen unos beneficios por acción (BPA) 147% superiores a los de sus homólogas. (Gallup, Estado del lugar de trabajo en Estados Unidos 2017). 

Además, la retención del talento es mucho más importante de lo que algunos creen. Sociedad de Gestión de Recursos Humanos calcula que el coste medio de sustitución de un asalariado es de 6 a 9 meses de ese salario. En el caso de un asalariado que gane $60.000 al año, esto supone un total de aproximadamente $30.000-$45.000 en costes de contratación y formación. 

En mi opinión, es mucho más caro que eso. 

Cuando alguien abandona su organización, sobre todo si lleva tiempo en ella, se va con algo más que su capacidad intelectual. Se va con el conocimiento institucional de su organización y un profundo conocimiento de sus productos y sistemas. 

¿Y adónde van? 

La mayoría de las veces, a sus competidores. ¿Cuánto le cuesta eso a su empresa? Puede ser incalculable.

 

Métricas de satisfacción de los patrocinadores

 

Aunque todos los formadores solicitan comentarios sobre si los asistentes han disfrutado o no de la clase, esto no se corresponde necesariamente con el valor recibido o el impacto generado. 

Chopra-McGowan cree que un planteamiento más eficaz es preguntar a los directivos y líderes qué opinan, transcurrido un tiempo, de modo que hayan tenido tiempo suficiente para juzgar la diferencia. 

Estoy de acuerdo con Chopra-McGowan en que hay que hacer una evaluación al cabo de un tiempo. Sin embargo, no creo que preguntar a los directivos sea más eficaz que preguntar a las personas que han recibido la formación. 

Es necesario encuestar a ambos grupos de personas, además de realizar un seguimiento de las métricas que ofrezca una perspectiva más holística del rendimiento de la inversión.

 

Una evaluación final

 

Uno de los mejores consejos de Chopra-McGowan, con el que estoy totalmente de acuerdo, es el siguiente: 

"Con demasiada frecuencia, los CEO y CFO piden a sus equipos de aprendizaje y desarrollo (L&D) que demuestren el ROI después de que un programa de formación se haya completado, sin tener claro el retorno que quieren en primer lugar. Los equipos de L&D deben exigir una definición de éxito -y asesorar a sus partes interesadas sobre cómo articularlo de una manera que todos puedan comprar- antes de lanzar cualquier programa de desarrollo de habilidades." 

Aquí Scrum. 

Siempre quieres un Definición de Hecho establecido antes de empezar a trabajar en cualquier elemento atrasado y la mejora de las cualificaciones de los empleados no debería ser diferente. 

Y sólo quieres hacerlo una vez. 

En la literatura sobre Scrum y Lean se cita a menudo el retrabajo como la mayor fuente de despilfarro. Así que si va a enviar a sus empleados a un curso de formación, elija al mejor proveedor que pueda permitirse. 

Con la formación Scrum, como con tantas otras cosas en la vida, se obtiene lo que se paga.