El 3-5-3 de Scrum

por JJ Sutherland | 1 de agosto de 2018 | Blog

Equipos Scrum que deseen recibir el rendimiento de la inversión asociado a un riguroso Scrum deberían disponer de un método inmediato para comprobar si están aplicando las mismas prácticas observadas en los equipos de alto rendimiento documentados. Para ello, animo a los maestros de Scrum a que se cotejen con la guía de Scrum y sus 3 funciones, 5 eventos y 3 resultados. Este recordatorio abreviado se utiliza en mis cursos y espero que presente a algunos equipos una herramienta de comprobación rápida para ganar los beneficios de velocidad y felicidad observados en los equipos que aplican los 11 componentes de Scrum.

Importancia de las 3 funciones

Si a un equipo le falta un Product Owner, debe asegurarse mediante algún otro método de que el backlog se comunique claramente, se ordene por rango y se ilusione a las partes interesadas con lo que el equipo puede producir realmente.

Si falta la función Scrum Master, el equipo debe asegurarse de que el trabajo se hace visible y de que el kaizen, o mejora continua, se impulsa por otros medios.

Si falta el equipo de desarrollo, el equipo no tendrá ningún método para crear un producto que funcione con calidad.

Un argumento empresarial a favor de los 5 eventos

Sin la planificación de sprints, el equipo necesitará otro método para formalizar que todo el trabajo está en apoyo directo de la prioridad principal y que existe un plan claro a corto plazo para ejecutarla.

Sin el Daily Scrum, el equipo necesitará otro método para garantizar una alta saturación de la comunicación (que todos los miembros del equipo sean capaces de escribir de forma independiente la misma respuesta sobre el objetivo prioritario, el plan para construirlo y las limitaciones en las que debe funcionar para tener éxito) o la velocidad del equipo puede resentirse a medida que la gente aplica su propia y variada interpretación de la misión. El equipo también necesitará otro método para corregir el rumbo, aplicar el kaizen para acelerar y mejorar la solución, fomentar el espíritu de equipo, hacer visibles los impedimentos y ocuparse de los miembros del equipo desvinculados o con bajo rendimiento.

El Refinamiento del Backlog del Producto, o Grooming, y a veces llamado Elaboración de Historias, no es un evento en Scrum, sin embargo, la Guía Scrum requiere que la parte superior del backlog esté lista para trabajar. En Scrum Inc. requerimos refinamiento, ya sea 15 minutos al día o hasta 4 horas después del almuerzo cerca de la mitad del sprint, y sin esto el equipo necesitará algún otro método para dividir progresivamente grandes trozos de trabajo en trozos más pequeños de trabajo, aclarar y pivotar las misiones ordenadas por rango, añadir criterios de aceptación, y llevar la parte superior del backlog a un estado inmediatamente procesable y comprensible.

Si se hace bien, la revisión del sprint da como resultado una retroalimentación, partes interesadas entusiasmadas, una prioridad mejorada y pivotada de lo que hay que hacer a continuación y un incremento del producto potencialmente despachable. Si el equipo tiene otro método para lograr estos resultados, pueden trascender la revisión del sprint.

Si la organización está interesada en el rendimiento, los grupos necesitarán alguna forma de crear una comprensión compartida de cómo se está realizando realmente el trabajo y qué lo está obstaculizando o bloqueando, para luego producir una kaizen (mejora continua) para acelerar la entrega, aumentar la felicidad e impulsar la calidad. La retrospectiva de sprints es un breve compromiso de tiempo en un intervalo fijo y recurrente en el que se puede lograr todo lo anterior.

El informe de 2018 de la US Navy sobre equipos de alto rendimiento afirma que el boxeo temporal crea el bucle de retroalimentación a corto plazo necesario para lanzar pronto y mejorar iterativamente el resultado. El sprint en Scrum crea esto y un ritmo, como la cadencia de un evento deportivo profesional, permitiendo a los equipos esforzarse y recuperarse en ciclos anticipados de fortalecimiento. El trabajo intenso sin ritmo es una arritmia, y descompone la fuerza a través de la fatiga crónica, ya que los jugadores no son capaces de anticipar el flujo del esfuerzo. La simple introducción de un ritmo convierte el esfuerzo intenso en fuerza y desarrollo de las capacidades de los deportistas y en mi observación también en el trabajo del conocimiento y la producción.

Ahora que los 5 eventos han sido, creo, justificados con resultados empresariales, me gustaría explorar por qué los 3 resultados de Scrum merecen ser rigurosamente comprobados en cada equipo Scrum.

El valor de las 3 salidas

Sin un plan a largo plazo socializado, los inversores no pueden interactuar con la empresa o los equipos, el Product Owner no puede informar a los clientes y las partes interesadas sobre lo que está por venir para entusiasmarlos, y los equipos no son capaces de construir proactivamente competencias o aclarar necesidades en previsión de los próximos trabajos. El Product Backlog es la forma más sencilla de hoja de ruta de un producto, simplemente una lista ordenada de misiones y objetivos, y fundamental para que un grupo sea compatible con la inversión.

Un plan a corto plazo con un norte claro, o brújula, alinea al equipo para evitar construir algo innecesario y permitir un desarrollo ajustado. El Sprint Backlog con el objetivo del sprint crea una misión estable para la duración del sprint de modo que el equipo puede enjambrar para entregar algo coherente y valioso juntos.

Un incremento del producto potencialmente comercializable permite al equipo experimentar rápidamente con un concepto funcional, recibir más claramente los comentarios de los usuarios reales y las partes interesadas, solicitar inversión en una fase más temprana del proceso y, potencialmente, comercializarlo antes para obtener la ventaja del capital inicial.

Espero que esto aclare por qué un equipo que hace sólo 2 de las 11 partes de Scrum, comúnmente un Backlog de Producto y Scrum Diario, es poco probable que alcance los múltiplos de entrega rápida por los que Scrum es famoso. No soy partidario de la adhesión dogmática a los procesos, y cualquier método que cree los valores de los 11 elementos anteriores tiene muchas probabilidades de crear equipos rápidos y productos rápidos. Aun así, los 11 elementos de Scrum están escritos de forma que se autorrefuerzan, los resultados de cada uno son una entrada para otro, lo que hace un sistema robusto e incluso viral.

Por estas razones, si su equipo Scrum no cumple con la Guía Scrum, es decir, no está ejecutando el 3-5-3 con las entradas y salidas enumeradas anteriormente, su primer impedimento a derribar para aumentar la velocidad es simplemente conseguir que el 3-5-3 funcione de nuevo. Scrum Inc. respalda firmemente trascender el 3-5-3 de Scrum, al que nos referimos como estado Ri (maestría) Scrum, siempre que los valores del 3-5-3 se sigan logrando de otra manera. Por favor, piense en el 3-5-3 como el bootstrap, el habilitador mínimo viable que tiene un alto índice de éxito en la creación de equipos de alto rendimiento si se implementa prestando atención a las entradas y salidas de cada elemento. Una advertencia, es, por supuesto, posible tener una empresa llena de equipos 3-5-3 sin ningún rendimiento si la retrospectiva no da lugar a kaizen, la planificación del sprint no da lugar a un plan claro a corto plazo, el Scrum Master no hace visible el trabajo, etc. Estos equipos scrum zombis pueden ser detectados y rescatados comprobando la entrada y la salida del 3-5-3.

Sigue así de impresionante,
Joe

Nota: Scrum fue una vez aún más simple, 3-3-3. Eran tiempos idílicos. Esther Derby propuso dividir la Revisión del Sprint en la Revisión del Producto (Revisión del Sprint) y un evento separado para la Revisión del Proceso (Retrospectiva del Sprint). Aunque ambas prácticas se enumeraban explícitamente como resultados del evento único original, la organización de 2 eventos únicos ha ayudado a miles de equipos a acordarse de inspeccionar el producto y el proceso. Para más información, lea Retrospectivas ágiles, hacer grandes a los buenos equipospor Diana Larsen y Esther Derby.