Value Stream Management vs. Mapeo del flujo de valor: Oportunidades y dificultades

por Colina de Kamaria | 10 de mayo de 2022 | Blog

Value Stream Management le permite determinar el flujo de valor medible, dónde se ralentiza la entrega de valor, así como crear oportunidades para una mejor alineación y colaboración entre los equipos. Es un aspecto crítico de las operaciones ajustadas que contribuye al éxito del desarrollo y la entrega ágiles de productos. Pero, ¿cómo saber si está teniendo el impacto deseado? ¿Qué ocurre si no se gestiona el flujo de valor?

Escuche a Andrew Robbins, de Scrum Inc., hablar de las dificultades (y oportunidades) que surgen al contratar Value Stream Management.

Andrew Robbins: Trabajo en Scrum Inc. como Consultor de Transformación Empresarial. Bntes de mi carrera en Scrum Inc. trabajé durante mucho tiempo en el sector de los seguros. Y tlo largo de mi carrera he trabajado con grupos que van desde el jurídico hasta el de aseguramiento, pasando por el de planes de jubilación y el financiero, a los que he llevado a través de transformaciones lean, y he tenido la oportunidad de profundizar realmente con cada uno de esos grupos en cuáles son sus flujos de valor y utilizarlos para ayudarles a transformar la organización.

Hoy vamos a hablar de Value Stream Management, así que empecemos por lo básico. ¿Qué es Value Stream Management y el Mapeo del Flujo de Valor?

Andrew Robbins: El mapeo del flujo de valor es el primer paso para lograr la gestión del flujo de valor. Se trata de una actividad que suele durar varios días y en la que se reúne en una sala a todas las personas importantes para una determinada cadena de valor. E incluso para definir la cadena de valor, es necesario que todo el mundo esté de acuerdo en cuáles son los puntos de referencia. Dónde empieza la demanda del cliente y dónde empieza el ámbito de tu organización en ese primer paso. Y luego, cuál es el paso final que entrega el resultado del flujo de valor, sea cual sea, a su cliente final.

Ahora bien, a lo largo de la cadena de valor, hay múltiples fases y clientes internos también, por lo que se necesitan representantes en la sala para la sesión de mapeo que puedan hablar con cada uno de ellos. También necesitarás líderes durante este evento de mapeo del flujo de valor para que puedan observar la trayectoria de hacia dónde se dirige la conversación, qué "ahas" se están obteniendo en la sala. Y una vez concluido el evento, se suele tener una imagen coherente que alinea a todo el mundo sobre cómo se crea valor en la organización. Esto incluye el flujo de materiales, el flujo de información y se superpone con algunos datos críticos. Ese es el mapa de flujo de valor que se crea en esa sesión de varios días. 

Ahora también has preguntado por Value Stream Management. Eso es lo que ocurre después de crear el mapa inicial. La gestión del flujo de valor es cuando la dirección u otro equipo creado específicamente para gestionar ese flujo de valor se reúne y, con una periodicidad regular, examina el mapa del flujo de valor y averigua dónde se encuentran esas métricas. Por ejemplo, si hubo un problema de calidad, ¿cuál es el movimiento en que doblar, cómo somos tendencia y empieza a hacer preguntas al respecto para acercar a la organización a donde quiera que esté intentando llegar. 

Pero la gestión del flujo de valor no se limita a examinar los datos y tomar medidas, sino que también implica a las personas que realizan el trabajo. Gestionar el flujo de valor de forma eficaz incluye, por supuesto, gestionar la cultura y ayudar a las personas a comprender dónde se encuentran en esa línea de creación de valor. Algo así como un mapa que diga "estás aquí", para que sepan todo lo que ha pasado antes de que el trabajo llegara a ellos y hacia dónde se dirige ese trabajo después. 

Así es como se gestiona el flujo de valor tanto cuantitativamente como, en cierto modo, cualitativamente con las personas.

¿Cuáles son algunas de las señales que indicarían a un equipo u organización que esto es algo que necesitan?

Andrew Robbins: Muchas veces, lo que inicia una sesión de mapeo del flujo de valor y la posterior gestión del flujo de valor suele ser algo que le ocurre a la empresa y a lo que la dirección reacciona. Puede ser cualquier cosa, desde una disrupción en el mercado donde de repente alguien tiene una nueva forma de dar al cliente lo que valora. Quiero decir que el iPhone es un ejemplo de libro de texto de dar al cliente el valor de muchos productos que el cliente necesitaba antes, pero en realidad todo en uno ahora. Con ese competidor, las empresas tuvieron que replantearse cómo estaban proporcionando a los clientes ese mismo valor y la creación de un mapa del estado actual de su flujo de valor es el primer paso para hacerlo. 

Si una organización quisiera ser más proactiva en lugar de esperar a que esa plataforma en llamas cree un mapa de flujo de valor y lo gestione después, podría empezar a analizar cómo de segmentadas están las diferentes fases de su flujo de valor. Hasta qué punto existe una mentalidad de silo entre cada segmento principal. 

Y utilizando los seguros como ejemplo, si la persona que está a cargo del centro de llamadas en el que alguien presenta una reclamación en primer lugar tiene una mentalidad de construcción del reino, puede que intente reducir el tiempo de la llamada, la cantidad de tiempo que su personal está trabajando [para] reducir sus gastos. Pero más adelante, eso podría acabar con no obtener suficiente información sobre el siniestro. Puede que alguien resultara herido en el accidente y se pasara por alto, lo que supondría mucho más trabajo para la persona que atiende el siniestro y lo tramita más tarde, e incluso puede que lo envíe al equipo equivocado. Se trata de ese tipo de mentalidad de silo y de personas que intentan jugar con el sistema o mover las métricas a su favor, en lugar de a favor de toda la organización.

Quiero decir que es casi, acabo de almorzar es como si mi estomago tomara toda la comida y la mantuviera ahi para decir 'mira todo el trabajo que estoy haciendo, mira toda la comida que tengo ahi' y no pasarla a la siguiente parte de mi cuerpo, solo para decirle a mi cerebro 'hey estoy haciendo mucho trabajo y soy asombroso como el estomago,' necesita ser todo el sistema digestivo.

Vemos el valor de la gestión y el mapeo del flujo de valor. ¿Cómo mediríamos ese valor? ¿Qué tipo de cosas hay que mirar para saber si funciona como debería?  

Andrew Robbins: Hay varias medidas diferentes que se pueden utilizar y depende de para qué se intente utilizar el mapa de flujo de valor y cómo se intente gestionar el flujo de valor. Y, por ejemplo, una cosa que el mapa de flujo de valor proporciona es la alineación en toda la organización, para que todo el mundo entienda dónde están en ese flujo de valor.

Ahora bien, si estás tratando de mejorar esa alineación, una métrica podría ser sólo de comportamiento. La capacidad de alguien en primera línea para hablar de dónde viene su trabajo y adónde va después de ellos. La capacidad de articular cómo el trabajo que están haciendo está ayudando a construir ese valor para el cliente.

Otra forma en que la gestión del flujo de valor puede ayudar a una organización es mediante la identificación de todo tipo de éxitos rápidos, eventos Kaizen o proyectos que la organización puede hacer para mejorar las métricas críticas en su flujo de valor. Eso podría tener todo un conjunto diferente de indicadores clave de rendimiento para decir si se está mejorando de forma incremental.

Un ejemplo de una métrica probada y verdadera en los mapas de flujo de valor, es esta idea de porcentaje completo y preciso. Cuánto del trabajo es completamente bueno y tiene la calidad que la siguiente fase en el flujo de valor necesita antes de pasar a la siguiente fase. Se puede medir cuánto se devuelve, cuánta repetición de trabajo hay.

Y si ha identificado una fase determinada que tiene un porcentaje muy bajo de finalización y precisión, ha implementado algunas actividades de mejora para mejorarla. Entonces puedes empezar a vigilar esa métrica y, con suerte, aumentará y mejorará la calidad de todo el flujo de valor.

Otras métricas clave podrían ser la cantidad de tiempo de valor añadido en comparación con la cantidad de tiempo perdido en diversas actividades. Se puede analizar el tiempo total que transcurre desde que se genera la demanda hasta que el cliente recibe el producto.

Realmente ese mapa de flujo de valor puede ser un punto de partida para llevar a su organización a donde la estrategia de la organización determine que debe ir y donde las necesidades del cliente determinen que debe ir. 

Otra idea... el mapeo del flujo de valor y la gestión subsiguiente también pueden ayudar a la organización a prever un estado futuro. Había mencionado que un impulso para esto puede ser a veces la interrupción en el mercado donde alguien tiene una forma totalmente nueva de crear valor y si otras organizaciones competidoras no cambian entonces van a empezar a perder cuota de mercado. 

Si la organización prevé un estado futuro, tiene el estado actual y puede cuantificar esa diferencia. Lo cerca que estamos de ese estado futuro en un periodo de tiempo determinado es otra buena forma de medir si la gestión del flujo de valor está teniendo el efecto deseado.

Hablemos más de eso, más de algunas de las formas en que se mide su éxito. ¿Cuáles son los indicadores ideales para medir el éxito?

Andrew Robbins: Bajo la teoría y las métricas resumidas que se obtienen de un mapa de flujo de valor tLos marcadores de manguera son actividades de valor añadido en comparación con las actividades sin valor añadido, o incluso con las actividades empresariales sin valor añadido, que son cosas que tenemos que hacer desde el punto de vista legal, relacionadas con el cumplimiento, pero ¿estamos siendo más eficientes en ellas para hacer un mayor porcentaje de las cosas que el cliente quiere y necesita para estar satisfecho con el producto?

Porcentaje completo y exacto, que es otra muy buena que se puede medir de forma continua para producir algo con calidad y consistencia cada vez. Ahora bien, cuando se está practicando realmente, dejando de lado las métricas resumidas y la teoría, una organización necesita preguntarse si las mejoras que estamos haciendo a partir de los "Ahas" que obtuvimos en la sesión de mapeo del flujo de valor nos están acercando a nuestra estrategia, a nuestros objetivos anuales. ¿Y esos objetivos anuales nos acercan a los objetivos de ruptura que tiene la organización?

Con suerte, una organización puede decir: "Sabemos dónde estamos ahora, pero para ser de categoría mundial, tenemos que alcanzar algún tipo de ratio de gastos, o tenemos que alcanzar una determinada medida de calidad o puntuación de entusiasmo del cliente". Ver si las mejoras que estás haciendo están teniendo un impacto en esos indicadores rezagados, esa es una buena manera a largo plazo, para ver si realmente estás teniendo el impacto que deseas, y si no estás empezando a preguntarte, bueno, por un lado, ¿tenemos los objetivos equivocados y si tenemos los objetivos correctos, pero no estamos haciendo progresos, entonces ¿por qué es que estamos midiendo la cosa equivocada?

¿Hay algo que le gustaría compartir con los oyentes de lo que no hayamos hablado ya?

Andrew Robbins: Si una organización no utiliza el mapa de flujo de valor y gestiona su flujo de valor, viéndolo como lo que es, este flujo continuo. Especialmente para las organizaciones más antiguas que están en una estructura muy jerárquica y tienen una mentalidad muy en silos, van a empezar a ver a sí mismos, probablemente, incluso cada vez más en silos con el tiempo. Empezarán, ni siquiera empezarán, seguirán separadas y tendrán cada fase, como su propio reino, a menudo mirando métricas clave que no están alineadas entre sí.

Y eso empeora aún más si el incentivo dentro de la organización, cómo se paga a la gente y cómo se estructuran las primas, promueve esa mentalidad de construcción del reino. Intentar que cada parte del flujo de valor, por ejemplo, sea lo más rentable posible. Quiero decir que a veces hay partes del flujo de valor que no son rentables, pero que hay que hacer para dar servicio a lo que ocurre. 

Por ejemplo, si un producto tiene un defecto, el cliente lo recibe y llama para reclamar una garantía o dar su opinión. Esa parte del flujo de valor no añade valor directo al cliente ni al producto inicial que recibe.

Dicho esto, sigue siendo un aspecto crítico que debe incorporarse y contar con el apoyo de todos los demás. Si esa parte del flujo de valor solo se centra en la rentabilidad y en su propia rentabilidad, probablemente dejará de existir muy pronto.

Dicho esto, si damos un paso atrás y analizamos todo el proceso, nos referimos a un juguete que se sigue rompiendo o que provoca algún tipo de peligro para un niño. Si no se tiene en cuenta esa opinión, se pone en peligro a toda la organización, por no hablar de la cuota de mercado y las posibles acciones legales.

Por tanto, es fundamental que el flujo de valor comprenda las diferentes partes de cada uno y que, cuando algo vaya mal, indague y comprenda por qué ha sucedido y transmita su opinión al grupo correspondiente.

Cuando no se tiene una mentalidad de flujo de valor, es mucho más difícil dar esa retroalimentación y, en segundo lugar, es mucho menos probable que un líder, especialmente si compite con usted, acepte esa retroalimentación, confíe en su intención y responda a ella. Ese es uno de los escollos de no gestionar tu organización según un flujo de valor y, si se prolonga demasiado, podría ser una de esas plataformas en llamas. Una de esas cosas que hacen que una organización reaccione y diga: "Vale, tenemos que empezar a pensar de esta manera".

Hablemos ahora de Scrum y Scrum@Scale en relación con su complementariedad con la gestión del flujo de valor, ¿qué opina al respecto?

Andrew Robbins: Las organizaciones que ya han adoptado Scrum y Scrum@Scale realmente son terreno abonado para la gestión y el pensamiento de flujo de valor. Ya me han oído mencionar las dificultades de una organización con una estructura muy jerárquica, y Scrum es la antítesis de eso. Es tan plana como podemos hacerla con un mínimo de burocracia viable.

El Jefe Product Owner realmente tiene en mente la totalidad del flujo de valor. Se preocupa por cada una de sus fases, no solo por una de ellas, porque si se tratara de sacar a todos los que se encargan de, pongamos el ejemplo de un hospital, todos los que se encargan de clasificar a las personas a medida que llegan.

Y una organización scrum probablemente estás eligiendo a una persona en cada equipo Scrum entre muchos equipos diferentes Scrum. Mientras que si usted está en una estructura jerárquica es posible que haya un equipo de triaje que mucho ve a sí mismos como sólo en el control sobre esa fase, y una vez que han triaje de los pacientes, y se va a la siguiente sala de emergencias y hay otro equipo que está a cargo de eso. Ese tipo de pensamiento jerárquico, ese tipo de mentalidad aislada, hace que sea mucho más difícil transmitir información.

Ahora bien, como he dicho cuando tenemos una estructura Scrum, tienes un equipo en forma de T que es muy interfuncional y tiene profundos conocimientos. Ese equipo podría encargarse de toda una cadena de valor. De hecho, podría tener varios equipos, cada uno sobre una cadena de valor diferente, y el Jefe Product Owner tendría competencia sobre cada uno de esos equipos. Otra razón por la que encaja muy bien es porque tenemos una división de responsabilidades dentro del marco Scrum. Tenemos el ciclo Product Owner, también tenemos el ciclo del Líder Scrum. 

Ahora, el propietario del producto, por supuesto, se centrará en la rentabilidad de las métricas clave, asegurándose de que estamos sirviendo a nuestros clientes lo mejor que podemos. Sin embargo, eso deja otra sección entera, la de las personas dentro del flujo de valor, el compromiso y lo bien que están trabajando con el proceso.

Cuánto les importa el trabajo, cómo les comunicamos los cambios y cómo mantenemos las conversaciones, para que comprendan realmente el estado futuro hacia el que trabajamos. 

Dentro de scrum scrum a escala, tenemos un líder Scrum o un líder Scrum de Scrums que está muy encima de ese lado de la gente impresionante. En una organización típica, donde se tiene un gestor del flujo de valor o un campeón del flujo de valor, esas responsabilidades del PO y del líder Scrum realmente se ponen todas en una y se combinan en una sola persona. Lo cual es mucho y requiere no sólo tiempo, sino un conjunto muy diverso de habilidades que muy pocas personas tienen todas.

Así que, dentro del marco Scrum, sigues teniendo personas que rinden cuentas, todavía puedes volver al Jefe Product Owner al líder Scrum de Scrum y empezar a hacer preguntas si las cosas van mal o celebrar si las cosas van bien. Dicho esto, dividen las responsabilidades del producto y de las personas, y eso hace que sea mucho más fácil para un grupo de personas tener la responsabilidad sobre el flujo de valor, sin caer en la trampa de que todo el mundo tiene la responsabilidad, por lo que nadie lo hace. Por eso Scrum y Scrum@Scale funcionan tan bien con el mapeo del flujo de valor y la gestión del flujo de valor.

¿Para quién diría que es más adecuado un taller Value Stream Management?

Andrew Robbins: El candidato ideal para este curso es cualquier persona que abarque varias etapas del flujo de valor.

Especialmente si el resto de su organización ha aceptado esta nueva forma de pensar, si se trata de una nueva organización que está tratando de establecer su estructura en primer lugar, esta es la forma en que una organización debe empezar a pensar. O si tienen un líder senior que entiende esta mentalidad y quiere empezar a influir en el resto de la org.

Cualquiera de esos entornos puede asistir a este curso y empezar a aprender cómo el trabajo al que están conectados encaja en el flujo de valor global. Cómo empezar a mantener conversaciones con organizaciones asociadas y luego, una vez que consigan esa aceptación y tengan un mapa del flujo de valor del estado actual, cómo gestionarlo de forma eficaz posteriormente. Podría ser para cualquier persona en esos entornos. 

Ahora bien, si tenemos un candidato para este curso, que tal vez esté en una organización más antigua que tiene un montón de diferentes silos en los que ven el valor de este tipo de pensamiento, pero el resto de la organización puede que no. Este curso podría empezar a darles algunos conjuntos de herramientas para comenzar a optimizar los procesos dentro de su parte de la cadena de valor.

Dicho esto, a este tipo de candidatos les va a costar mucho más empezar a influir en la gente que les rodea y en la alta dirección. Y puede que tengan que aceptar que van a suboptimizar aquello sobre lo que tienen control para empezar. Consigue algunas victorias fáciles y muestra al resto del grupo "mira lo que esta mentalidad ha hecho por mi grupo, estamos produciendo", quizá estén produciendo, sigamos con el ejemplo de los juguetes, quizá la producción de Legos esté produciendo dos veces más de lo que podían antes. Pero el equipo que los distribuye a las tiendas de repente tiene un montón de existencias acumuladas. Ellos podrían ser identificados como 'hey hay un cuello de botella allí'. 

Si empezamos a pensar también en esta mentalidad de flujo de valor, todos podremos ver este tipo de mejoras, podremos empezar a nivelar la carga de cómo, quién debe hacer qué, de modo que estemos satisfaciendo la demanda de los clientes y produciendo a un ritmo constante, sin que ninguna parte del flujo de valor haga demasiado trabajo, haga mal el trabajo o produzca un cuello de botella, en el que se acumulen inventarios antes de su fase.

Así que podría ser para cualquier persona, va a ser de la mayor utilidad para el primer grupo que he mencionado. Pero incluso los gerentes de nivel medio que están tratando de cambiar la organización, por lo menos pueden obtener el lenguaje y los métodos para empezar a mejorar su parte y tratar de conseguir la participación del resto de la organización a su alrededor.