¿Qué ocurre con los directivos en Scrum?

por Tom Bullock, Dave Slaten, Avi Schneier | 23 de abril de 2020 | Blog

Este post es parte de nuestra nueva serie ScrumCast de conversaciones con líderes de opinión que han ayudado con éxito a transformar organizaciones y potenciar equipos e individuos. Cada episodio explorará la Agilidad organizativa y los patrones, tácticas y técnicas Scrum que impulsan el éxito en el mundo real. Suscríbase a nuestro canal de YouTube para ver los últimos episodios de ScrumCast. 

Falta una palabra en la Guía Scrum. Esta palabra que falta puede dejar a muchos preguntándose si tienen cabida cuando su organización adopte Scrum o lance una transformación Agile. 

Esa palabra es gestor. 

Y aunque existen vías de transición obvias para los directivos y otros altos cargos, los que se definen vagamente como mandos intermedios pueden preguntarse cuál de las tres funciones Scrum oficiales desempeñan. ¿Son Product Owner? ¿Scrum Master? ¿Miembro de equipo? 

Esto también puede ser un reto difícil de resolver para el liderazgo. Así que pedí a Avi Schneier y Dave Slaten, dos de nuestros principales consultores, que explicaran cómo ayudan a los clientes a responder a esta pregunta.

A continuación se exponen algunos de los aspectos más destacados de esa conversación. Para más detalles y la entrevista completa en profundidad, haga clic aquí o vaya a nuestro canal de YouTube. 

¿Qué entendemos por mandos intermedios?

No encontrará el título de mando intermedio en un organigrama, ni impreso bajo el nombre de alguien en una tarjeta de visita. Este término, obviamente amplio, se utiliza para describir una amplia gama de puestos que varían de una organización a otra. He aquí cómo Avi y Dave definen ese término:

AVI SCHNEIER: "Creo que queremos distinguir el hecho de que los jefes de producto no siempre son mandos intermedios. En realidad, pueden acabar siendo con bastante frecuencia miembros del propio equipo o su equivalente. No me gusta usar muchas frases en torno a la jerarquía, pero cuando se considera una organización tradicional antes de que cambien a Scrum, hay una tremenda pirámide jerárquica allí. Y hay una capa de gerentes entre la alta dirección o los ejecutivos en las suites C, así como las personas que podrían ser sólo los gestores directos de los equipos. En algunas empresas pueden ser directores, pero lo más frecuente es que estén incluso por encima".

DAVE SLATEN: "En realidad yo flotaría un poco por debajo de ese Avi. Creo que sin duda existe la capa de mandos intermedios, pero he tenido mucha experiencia bajando a la gente que está justo en la periferia de los equipos, antes y después de la transformación, pueden acabar luchando con la idea de ¿dónde encajo yo en esto? Porque Scrum tiene tres funciones y un directivo no es una de ellas".

El enfoque rápido pero problemático

Cuando una organización se transforma, la dirección ejecutiva y superior puede optar por trasladar a los mandos intermedios a funciones Scrum basándose en los puestos que ocupan actualmente, en lugar de en el conjunto de competencias que posee cada individuo. 

DAVE SLATEN: "Muchas veces vamos a una organización donde la dirección ejecutiva busca asesoramiento para hacer un mapeo directo uno a uno. Así que todas estas personas se van a convertir en este papel en Scrum, y luego todo este otro grupo ahora se va a convertir en otro papel en Scrum. Lo más común es que veamos que el mapeo uno-a-uno trata de suceder es tomar la oficina de gestión de proyectos y convertirlos en Scrum Masters y tomar sus analistas de negocio e inscribirlos en el papel Product Ownership.

Y hay veces en que esas traducciones funcionan bien. Pero una y otra vez, lo que he descubierto es que se puede empezar de esa manera dependiendo de cómo esté configurada actualmente la cultura de la organización, pero realmente acaba siendo un caso por caso de quién va a encajar mejor y dónde."

AVI SCHNEIER: "Yo diría que el primer error que vemos no tiene nada que ver con Scrum. El primer error que vemos es muy común en los negocios. Tienes un equipo de ventas, alguien que es un vendedor impresionante, y automáticamente promocionan a esa persona. El hecho de que seas un gran vendedor no significa que tengas la capacidad de gestionar personas. Tal vez hay una correlación, pero no hay causalidad. 

Eso es un gran colapso. Ahora, el otro colapso que vemos es que la gente está confundida con ¿qué hacer con la PMO? Hay una manera de transformarla. En uno de nuestros clientes, es uno de los mayores minoristas del mundo. Nuestro cliente, es uno de los mayores minoristas del mundo. Convirtieron su Oficina de Gestión de Proyectos en una Oficina de Aceleración de Proyectos cuyo trabajo es ahora acelerar los proyectos mediante la comprensión de Scrum en el mundo ágil. 

En algunas empresas a las que acudimos, los jefes de proyecto se convierten instantáneamente en Scrum Masters. En otras empresas con las que trabajamos, los jefes de proyecto se convierten instantáneamente en Product Owners. Dave dijo, nada podría ser un error más grande porque cada uno de ellos tiene un rasgo de personalidad diferente que se requiere para hacerlo bien ".

Un enfoque mejor

Una organización "try Agile" sabe cómo identificar y capitalizar las fortalezas individuales de sus empleados. Esto es especialmente importante cuando se lleva a cabo una transformación Agile. Saber quién encaja mejor en cada uno de los tres roles Scrum ayudará a definir su éxito.

AVI SCHNEIER: "Permítanme darles un ejemplo de lo que hago en mis talleres de liderazgo. Les digo que aquí hay tres cosas: productos asombrosos, procesos asombrosos y personas asombrosas. Y sé que a ustedes les importan las tres cosas. Pero luego dibujo un gráfico con esas tres frases y les digo que al final del día tienen que poner su nombre en una sola de las columnas. 

Ahora bien, si ponen su nombre bajo Awesome Product, obviamente pasarán a desempeñar el papel Product Owner. Si su nombre va bajo Proceso Asombroso, se convertirán en Scrum Masters. ¿Y si su nombre va bajo Gente Asombrosa? En realidad, también hay una función para eso. No es una función Scrum establecida con un título, pero en general es como un propietario funcional o un propietario discípulo. 

Aquí es donde realmente encaja la gestión. Lo curioso es que cuando haces esto, te das cuenta de que no necesitas a tanta gente decidiendo 'el qué' como pensabas antes. El 'cómo', eso es lo que necesitas que decida más gente, porque eso es lo que necesitamos, la innovación y el proceso".

DAVE SLATEN: "Empezaré con una visión centrada en un solo equipo. Y, y este es uno de los cambios de mentalidad que la gente lucha con, es que somos una especie de visión centrada en el equipo. Ahora en Scrum, en lugar de un montón de gente dando vueltas y haciendo diferentes proyectos, en realidad estamos trayendo trabajo a un equipo. 

Así que si nos fijamos en los productos impresionantes, me refiero a ellos como la dirección estratégica de la empresa. Cuando estás en un entorno corporativo estándar, crees que necesitas cientos de personas para tomar estas decisiones. La realidad es que cuando lo desenredas de las otras dos piezas del rompecabezas que Avi describió, descubres que en realidad no necesitas tanta gente.

Lo segundo que mencionó Avi fue un proceso impresionante. La analogía que voy a utilizar comúnmente es cuando entramos en las organizaciones, a menudo es una especie de cuatro ruedas motrices, camino de tierra lleno de baches, y con la formación Scrum y un poco de entrenamiento, podemos tener un equipo afinado para funcionar como un coche deportivo de alto rendimiento. Pero si vamos a tomar ese coche deportivo de alto rendimiento fuera del garaje y que van a conducir en una tracción a las cuatro ruedas, camino de tierra lleno de baches, eh, entonces no va a ir muy rápido. Así que el proceso impresionante es muy parecido a la organización necesita para ordenar toda la basura y la fricción y los problemas que tienen que mantener a la gente de ser realmente capaz de hacer su trabajo.

Y eso es gente increíble. Así que si tenemos algunas personas que vienen de un fondo muy técnico o que disfrutan de tutoría. O quieren asegurarse de que sus colegas profesionales están al día con la empresa y los estándares de la industria y que todos están hablando del mismo libro de jugadas. Y aquí es donde el desarrollo profesional, que a menudo se olvida o se aplaza o se retrasa o pierde prioridad porque siempre estamos muy ocupados haciendo todo lo demás".

Cómo identificar el Product Owners adecuado

Incluso quienes están familiarizados con Agile y Scrum no acaban de entender el papel del Product Owner. Así que pregunté a Avi y Dave por las características que han identificado como clave para el éxito en este papel.  

DAVE SLATEN: "El Product Owner es fundamentalmente responsable de guiar al equipo. Y de elegir qué resultados y logros necesita el equipo para contribuir al balance final de la empresa. De ahí que el Product Owner tenga que ser decisivo a la hora de elegir la dirección que tomamos.

Esa capacidad de decisión debe basarse en el conocimiento de las necesidades de la empresa, ya se trate de la prestación de servicios a las partes interesadas internas o de la interacción con el mercado externo, el Product Owner debe tener o, al menos, estar muy dispuesto a ampliar sus conocimientos del sector para comprenderlo.

Y aquí es donde creo que muchos Product Owners fallan: evitan entender el mercado porque no tienen necesariamente las habilidades necesarias para hablar con la gente, con las partes interesadas, porque han tenido una educación más técnica".

AVI SCHNEIER: "Se trata de no tomar las decisiones en el vacío, pensando que sabes más que tu, que el cliente. Yo trabajaba en bolsa, y es un error común que la gente piense que sabe más que el mercado. Nadie sabe más que el mercado. El mercado te dará muy malas lecciones si crees que sabes más que él.

El Product Owner es el enlace, la interfaz estable conocida entre el equipo y el resto del mundo. Tanto si el resto del mundo es otro equipo como si se trata de la empresa en general o, en particular, del cliente.

Y en ese sentido Product Owners tienen que ser expertos en clientes. Entender qué les hace decir que sí, qué les hace querer comprar. Se trata del aspecto psicológico de entender qué hace vibrar a nuestros clientes y qué les hace querer usar nuestro producto y cómo les va a ayudar". 

Cómo identificar el Scrum Masters adecuado

Para quienes no estén familiarizados con Agile y Scrum, el Scrum Master puede parecer un papel nebuloso. Ayudan a los equipos a acelerar mejorando los procesos y eliminando impedimentos. También pregunté a Avi y Dave por las características que han identificado como clave para el éxito como Scrum Master.  

AVI SCHNEIER: "Para mí, tenemos que recordar que cuando se habla de gestión, se habla de grandes grupos. Hay un gran artículo de la Harvard Business Review, sobre cuánto dinero hemos estado malgastando en Estados Unidos en prácticas de gestión. Gastamos mucho dinero en actividades de gestión de anuncios de bajo valor frente a actividades de anuncios de alto valor. 

Cualesquiera que sean las mejores prácticas o, como nos gusta decir en Scrum, mejor prácticas porque nunca se está realmente en el mejor momento, eso forma parte del ciclo Scrum Master, averiguar cómo estandarizarlas y difundirlas de equipo en equipo para no perder el tiempo reinventando la rueda".

DAVE SLATEN: "Me encanta el papel de Scrum Master. Ya en 2012, mi viaje en Scrum comenzó por averiguar cómo llevar Scrum a un equipo, y el papel fundamental de Scrum Master es exactamente eso. Averiguar cómo entrenar al equipo para hacer mejor el trabajo. 

Creo que hay una cosa de la mentalidad de gestión de proyectos que se traduce muy bien en el papel Scrum Master. Y eso es mirar los datos y ver dónde están las cosas, ya sea en un horario o en un presupuesto o un número de riesgos o lo que entra en su informe de estado regular. 

La mentalidad de gestión de proyectos es muy buena a la hora de tomar toda esta información y hacerla visible no sólo para la alta dirección en forma de informe, sino también para el equipo. El equipo puede responder a ella Sprint a Sprint o incluso día a día si lo hace bien, y nosotros podemos aprovecharlo en el Daily Scrum".

Mandos intermedios en general

No todos los mandos intermedios encajan en un puesto Product Owner o Scrum Master. De ahí vienen muchos temores. Así es como Dave y Avi abordan las difíciles conversaciones que pueden surgir.

DAVE SLATEN: "Yo les llevaría a través de una conversación que empieza con Tú sigues aquí. Tu título ha cambiado. Pero tu empleo no. Y les preguntaría dónde encajan en el espectro de la estrategia, la resolución de problemas o el apoyo a las personas. Y pediría ejemplos de dónde prosperan. Y trabajaría para llevarlos a ese tipo de lugar. Lo que les diría es que siguen siendo valiosos para la organización. Su tiempo y su puesto son únicos y específicos. Hay un lugar para ellos. Sólo tenemos que adaptar nuestra forma de pensar al respecto".

AVI SCHNEIER: "Estoy exactamente en el mismo lugar. De hecho, he tenido esta conversación bastante a menudo. Solemos tratar mucho los niveles de liderazgo antes y durante el resto de la transición.

Una de las cosas que les digo a los mandos intermedios es que tienen seguridad laboral. Lo que no tienes es seguridad en tu papel. De eso se trata. Lo que me gusta hacer es intentar que vuelvan al pasado, antes de que fueran directivos, y decirles: ¿qué es lo que realmente te gustaba hacer aquí?

¿Fue, fue construir X? ¿Fue ayudar al equipo a trabajar mejor juntos? ¿Fue tutelar a los nuevos, a los nuevos que llegaban? 

Se trata de encontrar esa pasión que tienes por el trabajo que haces y luego convertirla en el papel Scrum que encaje con esa pieza. Así que si te apasiona fabricar cosas, quizá vuelvas al Equipo, o si te apasiona hablar con los clientes, entonces irás hacia el lado Product Owner o Jefe Product Owner. Y si te apasiona el proceso, conseguir que todo el mundo trabaje junto, como les ocurre a muchos jefes de producto, entonces el Scrum Mastering podría ser para ti. 

De lo que se trata es de aportar más valor al cliente, más ingresos a la empresa y mayor satisfacción laboral para las personas que hacen el trabajo. Esto es así en todos los ámbitos. Eso es la gestión ágil".

Resumen

No, Scrum no tiene un papel llamado "gestor". Pero eso no es lo importante. Lo que importa es cómo se aprovechan sus puntos fuertes individuales para trasladarlos a la nueva función adecuada. Una función que contribuya al éxito tanto de la organización como del individuo.