Escala inteligente: Cuándo utilizar (o eliminar) los equipos de acción y los metaScrum de liderazgo
Todo líder empresarial que esté considerando -o implantando- una transformación Agile debe responder a una pregunta difícil: ¿hasta qué punto rediseña su estructura organizativa? La respuesta puede parecer tan difícil como importante.
Aunque mantener una cierta apariencia de la estructura actual de información y toma de decisiones es fácil, también es un gran escollo. Especialmente si la estructura existente incluye excesivas cantidades de burocracia y supervisión que inhiben la agilidad empresarial. Esto es lo que ocurre a menudo.
Sin embargo, rediseñar toda la estructura es un esfuerzo enormemente perturbador, similar a derribar un edificio entero y reconstruirlo desde los cimientos cuando lo que realmente necesitaba era una renovación.
El objetivo debe ser Burocracia mínima viableque permite la toma de decisiones más rápida posible para obtener y mantener una ventaja competitiva y es la estrella polar de cualquier rediseño organizativo. Todo lo que sea más es un despilfarro. Todo lo que no sea eso es ineficaz.
Con más de 20 años ayudando a todo tipo de empresas, desde startups hasta compañías de Fortune 100, a alcanzar la agilidad empresarial, sabemos cómo encontrar ese equilibrio. Sabemos cuándo construir estructuras de apoyo para acelerar una implementación Agile y, lo que es más importante, sabemos identificar cuándo esas mismas estructuras de apoyo se han vuelto innecesarias.
Obstáculos organizativos
Las transformaciones de más éxito empiezan por el liderazgo, pero no siempre es fácil. Estos líderes ganaron su posición y estatus dominando el proceso que ahora se sustituye. Es una propuesta difícil de entender.
Lo mismo ocurre con la propia organización.
La dificultad de trabajar más allá de las limitaciones de la estructura actual está directamente correlacionada con el tamaño y la edad de una organización. Las organizaciones más antiguas suelen estar más arraigadas a los modelos de trabajo tradicionales. Las organizaciones más grandes tienden a depender más de los feudos de gestión para funcionar. La combinación de estos factores agrava la resistencia al cambio.
Esto es especialmente cierto cuando se abordan temas tan amplios como la responsabilidad fiduciaria, el cumplimiento de los procesos y la eliminación de impedimentos.
La práctica líder que derivamos es proporcionar a la alta dirección estructuras de apoyo para las decisiones en estas áreas mientras la organización trabaja para eliminar esas limitaciones y la jerarquía asociada.
Esto puede lograrse utilizando un marco como el Scrum@Scale y aumentando los derechos de decisión dentro de los grupos de equipos que realizan el trabajo real.
Principales ventajas de Scrum@Scale
Scrum@Scale es un marco potente y eficaz para lograr la agilidad empresarial. Ofrece varias ventajas clave para las organizaciones que se someten a una mejora continua o a una transformación Agile completa. Estas son algunas de las más importantes que hemos visto:
- Escalabilidad: Scrum@Scale proporciona un marco para escalar las prácticas ágiles en toda una organización, desde pequeños equipos hasta flujos de valor completos.
- Transparencia: Scrum@Scale fomenta la transparencia en todos los niveles de la organización, lo que permite a los equipos colaborar con mayor eficacia y tomar mejores decisiones basadas en datos en tiempo real.
- Flexibilidad: Scrum@Scale es muy flexible, lo que permite a las organizaciones adaptar sus prácticas Agile a sus necesidades y circunstancias específicas.
- Tiempo de comercialización más rápido: Al permitir una toma de decisiones más rápida y una coordinación más eficaz entre los equipos, Scrum@Scale ayuda a las organizaciones a lanzar productos al mercado con mayor rapidez.
- Riesgo reducido: Scrum@Scale proporciona un marco estructurado para la gestión de riesgos, lo que permite a las organizaciones identificar y abordar posibles problemas antes de que se conviertan en cuestiones importantes.
- Calidad mejorada: Al fomentar la colaboración y la transparencia, Scrum@Scale ayuda a los equipos a identificar y resolver los problemas de calidad con mayor rapidez, mejorando la calidad general del producto.
Sin embargo, existe un malentendido común sobre el marco Scrum@Scale que nos encontramos con frecuencia. Cuando Scrum@Scale Practitioners utiliza el término "Scrum@Scale", las personas que no están familiarizadas con él suelen suponer que se refiere exclusivamente a una estructura organizativa. El marco Scrum@Scale consta de 12 componentes distintos que se dividen en dos ciclos. Y por eso tiene un doble uso en la conversación.
Los componentes de Scrum@Scale no son físicos en sí, sino conjuntos de preguntas a las que cada organización debe dar respuesta para garantizar un flujo adecuado de información que dé como resultado el trabajo integrado final deseado por los clientes.
El Ciclo Product Owner (PO) se centra en todo lo relacionado con la decisión de lo que un grupo de equipos va a fabricar, mientras que el Ciclo Scrum Master (SM) se ocupa de todo lo relacionado con la coordinación de cómo lo entregan juntos.
Scrum@Scale y Diseño Organizativo
En una organización Scrum@Scale, los equipos individuales que necesitan coordinarse se agrupan en un Scrum de Scrums (SoS), en el que extraen trabajo de un backlog comúnmente compartido. Estos equipos cuentan con el apoyo de dos grupos complementarios: un equipo de PO y un grupo de SM.
Al igual que el PO de un equipo gestiona el backlog del equipo, tenemos un Equipo PO para gestionar el backlog compartido con un Jefe Product Owner (CPO) cuya responsabilidad es su orden general. Ese orden, y las cuestiones resultantes en torno al presupuesto, la dotación de personal y la viabilidad del producto, se deciden en un MetaScrum (MS) por el Equipo PO junto con las partes interesadas relevantes del producto y el liderazgo. Las partes interesadas relevantes no son sólo las personas que desean que los equipos realicen el trabajo, sino también los representantes de la organización de SM, de modo que puedan tenerse en cuenta las consideraciones relativas a la dotación de personal, las competencias necesarias, la formación y la capacidad. Así se crea el puente entre la estrategia y la ejecución.
El grupo de SM que da apoyo a la SoS se reúne diariamente de forma óptima en un Scrum Diario Escalado (SDS) para abordar los impedimentos y las dependencias en tiempo real. La SDS está facilitada por un Maestro Scrum de Scrums (SoSM), que es el homólogo del CPO. Del mismo modo que el SoSM asiste a la MS, un miembro del equipo de PO debe asistir a la SDS haciendo bidireccional ese puente entre estrategia y ejecución.
Si la complejidad del producto crece y se necesitan más equipos, los SoS pueden añadirse de forma orgánica hasta convertirse en un Scrum de Scrum de Scrums (SoSoS) o incluso mayor, en un Scrum de Scrum de Scrum de Scrums (SoSoSoS) que abarque flujos de valor enteros. Aquí encontraríamos múltiples EM y múltiples grupos con SDS.
Para facilitar la coordinación entre los flujos de valor desde una perspectiva de backlog empresarial, creamos un MetaScrum Ejecutivo (EMS). Para coordinar la propia transformación y eliminar impedimentos y dependencias, creamos un Equipo Ejecutivo de Acción (EAT).
Andamiaje y escalado
Volvamos a la analogía de renovar una estructura o derribarla para reconstruirla desde cero. Mucha gente compara una transformación ágil con un planteamiento desde cero. En realidad, la mayoría de las transformaciones que hemos encontrado están dentro de organizaciones ya existentes - una renovación, no una reconstrucción total.
Al igual que en la construcción, a menudo se necesitan andamios durante el trabajo. Se trata de estructuras provisionales que permiten las fases de trabajo, pero que se retiran una vez finalizadas las obras.
En los esfuerzos de transformación más grandes dentro de las organizaciones tradicionales, esto normalmente requiere la inserción de una capa intermedia de MetaScrums de Liderazgo (LMS) y Equipos de Acción de Liderazgo (LAT) entre el MS y el EMS y el SDS y el EAT.
Los LMS y LAT proporcionan una visión macroscópica de lo que ocurre en cada MS y SDS a los EMS y EAT, y una visión microscópica de lo que ocurre en los EMS y EAT a los MS y SDS.
Todo este mecanismo permite coordinar los equipos que realizan el trabajo con la máxima fidelidad a pesar de la burocracia y la jerarquía añadidas. Los LMS y LAT también pueden ayudar a acelerar la transformación eliminando las barreras al cambio.
En una gran empresa con más de $1 mil millones en ventas anuales, vimos que había una enorme resistencia a modificar la jerarquía existente. La única forma de que los directivos y los líderes hicieran sitio a una transformación era preservar las líneas jerárquicas tradicionales. Por eso, cuando emprendimos la tarea, procuramos respetar los niveles existentes y formar equipos interfuncionales para que pudieran trabajar más deprisa, pero sin que nadie sintiera que su título o su puesto estaban en peligro.
Esa empresa está ahora bien encaminada hacia la agilidad empresarial.
Cuando las empresas más grandes y antiguas se transforman, a veces necesitan el apoyo de LMS y LAT para que los ciclos PO y SM del marco S@S se coordinen a la perfección.
En los últimos años, hemos visto grados más rápidos y mayores de éxito al poner en marcha estas estructuras de apoyo para que algunas organizaciones superen los impedimentos iniciales para comenzar su viaje de transformación Agile y establezcan vías reales de eliminación de impedimentos y foros de decisión en torno a los atrasos. Estas estructuras deben ser temporales.
MetaScrums de liderazgo y equipos de acción de liderazgo: ¿Necesarios o no?
Cuando las organizaciones intentan mantener las estructuras de información y los canales de decisión lo más parecidos a lo que eran antes, se ven LMS y LAT surgir por todas partes sin una comprensión clara de su intención y propósito.
Hay una disfunción en la creación de estos para mantener la jerarquía y la burocracia que S@S trabaja para eliminar en la creación de su MVB. El principal problema que crean es el aumento de la latencia de las decisiones (tiempo necesario para tomar una decisión), que es un conocido factor de fracaso y sobrecoste de los proyectos (Chaos Report, 2020). Por lo tanto, la introducción de estos equipos de liderazgo debe considerarse cuidadosamente.
A veces existe ese problema.
En una empresa tecnológica de la lista Fortune 50, se nos encomendó la tarea de mantener intacta la estricta gobernanza ISO y, al mismo tiempo, crear un modelo de transformación innovador para apoyarla. Esto se resolvió con la superposición inicial de los equipos de liderazgo de Producto y Proceso. Esto permitió a la organización centrarse en dónde podían incorporar la capacitación para reducir la latencia en la toma de decisiones en el ámbito de la construcción/prueba, al tiempo que se adherían a las prácticas restrictivas del cumplimiento. Una vez completado, el objetivo pasó a ser perfeccionar su enfoque de entrega para que coincidiera con las necesidades internas de cumplimiento de la norma ISO, reduciendo al mismo tiempo la sobrecarga de sus puertas de etapa comunes.
Sin embargo, no promocionamos su establecimiento a menos que haya un problema que resuelvan.
Saber cuándo retirar los LMS y LAT
La decisión de eliminar los LMS y LAT debe tomarse con el mismo cuidado que la de implantarlos.
El objetivo principal de los LMS y los LAT es aumentar la velocidad de la toma de decisiones y la eliminación de impedimentos. Por lo tanto, si su eliminación solo aumentaría la latencia de la decisión, no es el momento adecuado.
Cuando los datos muestran que un SGA y una LAT están ralentizando realmente la toma de decisiones y la eliminación de impedimentos, es hora de retirar el andamiaje. En este punto, el EMS y el EAT deben crear y coordinar sus backlogs (estrategia y ejecución) para permitir a los equipos dentro del SoS y sus correspondientes MS y SDS llevar esas decisiones a su ámbito. Una vez logrado esto, el LMS y el LAT pueden disolverse y las personas que los componen pueden centrar sus esfuerzos en otra cosa.
En un fabricante global con más de $16.000 millones en ventas anuales, al principio se necesitaban múltiples LMS y LAT debido a consideraciones geográficas y preocupaciones políticas. A medida que estas necesidades disminuyeron gracias a una mejor colaboración global, estos foros, por desgracia, no hicieron más que aumentar la latencia de las decisiones. Se convirtieron en un nuevo proceso cerrado que requería aprobaciones que no se necesitaban al principio de la transformación. Esto es una señal de alarma. Significa que ha llegado el momento de eliminar estas estructuras de apoyo cuando ya no cumplen su objetivo de transformación y ahora se utilizan indebidamente para juegos de poder.
En conclusión
Creemos que puede haber un propósito y un lugar obvios para estos equipos de liderazgo. Advertimos que deben crearse para resolver problemas organizativos concretos y reducir la latencia de las decisiones... Cuando los procesos burocráticos que crean superan el valor que aportan, entonces es el momento de eliminarlos. Este es el "cuándo" para eliminar el andamiaje de forma responsable y aumentar la agilidad empresarial.
Por lo tanto, una buena estrategia consiste en crear los elementos del backlog necesarios para eliminarlos mientras se crean los elementos del backlog para construirlos, razón por la cual los comparamos con un andamio de construcción.
*Este artículo ha sido escrito conjuntamente por Dee Rhoda, instructora registrada de Scrum@Scale y Scrum y fellow, y Avi Schneier, de Scrum Inc..
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