¿Por qué fracasan 47% de las transformaciones ágiles? 

Todos lo pasamos bien en Scrum Día India 2020. Mi ponencia sobre "Por qué fracasan 47% de las transformaciones ágiles"tuvo una buena acogida. Tras muchas peticiones de las diapositivas, las publico aquí.

Hace poco leí que 47% de las Transformaciones Ágiles fracasan y dado que 77% de las Transformaciones Ágiles son Transformaciones Scrum, la mayoría de estos fracasos se deben a una mala implementación de Scrum.

Cuestionar estas cifras me motivó a profundizar. El profesor Kotter en su libro Acelerar dice que nunca ha visto una transformación ágil exitosa a largo plazo utilizando el liderazgo de Waterfall. En una reciente conferencia ágil a la que asistieron más de 200 personas, realicé una breve encuesta. Pregunté cuántas transformaciones ágiles habían tenido liderazgo Waterfall. La respuesta fue más de 95% de los asistentes. Así que parece que la tasa de fracaso está entre 34% y 95%.

Decidí profundizar aún más y busqué en la Informe sobre el caos datos de Jim Johnson, CEO del Standish Group. Jim lleva décadas recopilando datos sobre más de 500.000 proyectos informáticos y hemos comprobado sus datos consultando a más de 1.000 Scrum@Scale Practitioners certificados sobre sus tasas de éxito, que son, de media, inferiores a los datos del Standish Group. Por lo tanto, los datos del Standish Group son conservadores en cuanto a las tasas de fracaso.

 Por qué funciona Scrum - Latencia de decisión

Jim Johnson y yo tomamos un café el verano pasado para repasar por qué cree que Scrum funciona. Se reduce al tiempo que se tarda en tomar una decisión cuando hay que tomarla. Él lo llama Latencia de la decisión. Este es el tiempo medio que se tarda en tomar una decisión, que está siguiendo en miles de empresas. Cuando Latencia de la decisión es inferior a una hora, el porcentaje de éxito es de 68% independientemente del proceso. Si el tiempo medio de decisión es superior a 5 horas, la tasa de éxito desciende a 18%. Scrum ayuda a reducir el tiempo de decisión al trasladar las decisiones de desarrollo al equipo y todas las decisiones prioritarias al Product Owner, acortando radicalmente el tiempo de decisión a una hora o menos. En las implantaciones de Scrum@Scale, un Equipo de Acción Ejecutiva se reúne a diario para tomar decisiones de alto nivel. Una empresa de petróleo y gas redujo el tiempo medio de perforación de pozos de aproximadamente un mes a seis días o menos mediante decisiones ejecutivas rápidas.

 Así que le pedí a Jim que me diera datos sobre Latencia de la decisión para sus equipos ágiles desglosado con más detalle. Aquí está para 10.000 proyectos ágiles - Email titulado: 10.000 Proyectos Ágilesde Jim Johnson, Standish Group, 28 de julio de 2020.

El Standish Group tiene una forma sistemática de recopilar datos sobre el tiempo medio que tardan en tomar una decisión las empresas de su base de datos. Jim dice que ha visto a seis equipos esperar seis semanas a que los ejecutivos tomen una decisión. Mi empresa de capital riesgo calcularía esta pérdida como $150K x 6 x 6 = $5,4M y discutiría qué cambios de gestión hacer en la próxima reunión del consejo.

Así que los mejores datos que tenemos muestran 41,62% de éxito y 46,92% de retraso, por encima del presupuesto, con clientes insatisfechos, y 11,46% fracasando completamente y sin entregar nada. Así que considero que 47% de transformaciones ágiles fallidas es, en realidad, una cifra conservadora.

Un seguimiento de las transformaciones fallidas realizado por el MIT Sloan Business Review (MIT Sloan Management Review 20 Ene 2020).mostró que 67% de los fracasos son terminales, es decir, las empresas quiebran o son adquiridas (Esta fue una nota en su Investigación el 20 de enero de 2020 que ya no está accesible en la web). Al mismo tiempo, las empresas más exitosas y valiosas de un billón de dólares, Microsoft, Amazon y Apple, todas utilizan Scrum y han mostrado diferentes caminos hacia Scrum@Scale para lograr un éxito fenomenal. ¿Por qué tantas empresas quiebran porque no pueden "entender" Agile cuando hay ejemplos tan obvios de éxito radical?

Implementar Scrum correctamente es sin duda una de las principales razones. Los equipos Scrum bien formados y de alto rendimiento toman decisiones con rapidez y confianza. A menudo, la formación y el entrenamiento, sobre todo para el liderazgo, no son eficaces. Agilidad empresarial para dummies señala 10 razones de fracaso, todas ellas directamente relacionadas con un liderazgo deficiente.

Un liderazgo ágil eficaz implica la participación de los ejecutivos

Las empresas ágiles, o aquellas que aspiran a serlo, necesitan un marco de escalado que se centre en reducir el tiempo de decisión en todos los niveles de la organización. Esto requiere más que patrocinio ejecutivo, requiere participación de los ejecutivos como líderes Agile. Necesitan un Equipo de acción ejecutiva y un Metascrum Ejecutivo según lo dispuesto en Scrum@Scale. Sin un Metascrum Ejecutivo Al priorizar todas las iniciativas, 30% de los proyectos carecen de valor empresarial significativo y deben suprimirse. Muchos, si no la mayoría de las empresas están malgastando 30% de su presupuesto antes de hacer nada útil. Eso es un buen indicio de fracaso en la consecución de la agilidad empresarial.

Los datos del Standish Group muestran sistemáticamente en los últimos 20 años, para más de 500.000 proyectos, que 64% de las funciones entregadas a los clientes nunca o casi nunca se utilizan. Así que sin una buena organización Product Owner, de las 70% de proyectos que podrían ser útiles, desperdiciamos 64% de nuestro personal en cosas que el cliente no utilizará. En OpenView Venture Partners las llamamos historias basura. Si eliminamos la basura obtenemos inversiones como Data Dog, que ha explotado durante COVID-19 y nos ha dado un rendimiento de 53300%. 

Para las pocas funciones que se están construyendo, es fundamental contar con equipos Scrum eficaces. La mejor medida del rendimiento de un equipo es Eficiencia del proceso y un equipo típico de Scrum tiene una eficiencia media del proceso inferior a 15%. La definición de Lean es más de 25% y esto puede lograrse en un sprint por un equipo centrado en la eliminación de residuos.

 Así pues, con aproximadamente un tercio de las empresas que intentan practicar Agile fracasando y quebrando, está claro que es necesaria una transformación de la formación y el coaching Scrum. Con la interrupción de COVID 3600 empresas se declaran en quiebra en la primera mitad de 2020, muchos de ellos nombres conocidos, algunos de ellos tratando de agilizarse.

Tenemos que volver a los abuelos de la Scrum, Takeuchi y Nonaka, y examinar cómo definieron la Gestión de Proyectos Scrum en su artículo de 1986 de la Harvard Business Review, "El nuevo juego del desarrollo de nuevos productos." Estaban ante equipos autónomos y multifuncionales con objetivos trascendentes en la fabricación Lean de hardware empresas. Describieron la intensa colaboración y mejora continua práctica de estos equipos y los llamó Scrum por la formación de scrummage en Rugby.

Scrum en su raíz es Lean y trata sobre la eliminación del despilfarro. El último libro sobre "El secreto del éxito de Toyota" muestra que la fabricación ajustada genera sólo 5% de los beneficios de Toyota. Los otros 95% son generados por la ShusasEn el mundo actual, Tesla ha demostrado que Lean más Agile vale el doble que Lean por sí solo. En el mundo actual, Tesla ha demostrado que Lean más Agile vale más del doble que Lean por sí solo. Véase Estadísticas financieras de EV de Brandon.