Por qué las finanzas ágiles pueden ayudarle en esta tormenta económica

por JJ Sutherland | 27 de marzo de 2020 | Blog

Los esfuerzos por contener el COVID-19 han paralizado literalmente economías enteras. Grandes ciudades, estados y países enteros han ordenado el cierre de empresas y la permanencia en casa de sus ciudadanos.

3,3 millones de estadounidenses solicitaron prestaciones por desempleo la semana pasada. Es la cifra más alta jamás alcanzada en una sola semana. Pero incluso esa desafortunada afirmación parece errar el tiro.

Este artículo del New York Times pone esas cifras en perspectiva visual. Es sencillamente impresionante. 

Tal cual esta previsión de Morgan Stanley. Predicen que el PIB estadounidense se desplomará en 30% el próximo trimestre. Dada la economía mundial, este tipo de pérdidas se dejan sentir en todo el mundo.

El miedo es una reacción racional y comprensible. ¿Cómo se puede planificar el futuro en una época de incertidumbre y caos? Todo líder debe actuar ahora para capear el duro camino que se avecina. No va a ser fácil. Una de las primeras cosas que debe hacer es cambiar la forma en que su organización gasta el dinero y asigna los recursos.

¿Su plan presupuestario anual? Eso es ahora una ficción redactada en una realidad alternativa. No es culpa tuya. Todo ha cambiado en cuestión de semanas. Las organizaciones siguen necesitando planificar. Pero la forma de hacerlo tiene que cambiar. La estrategia y la planificación tienen que reformularse continuamente para responder y adaptarse a un conjunto de circunstancias en constante cambio mucho más allá de lo que solía ser normal. Ahora es el momento de ser ágiles, especialmente en lo que respecta a la planificación y el análisis financieros.  

¿Qué son las finanzas ágiles? 

La capacidad de pivotar y adaptarse rápidamente en función de las condiciones cambiantes y de la rápida retroalimentación es fundamental para su supervivencia. La realidad actual obliga a las funciones financieras a redefinir su forma de aportar valor a los clientes internos y externos.

Una de las tentaciones de las finanzas es dar por sentado que realmente se tiene control sobre lo que ocurre. Estableces prioridades, asignas el presupuesto, sigues tus procesos y planes predefinidos y vuelves a comprobarlo el año que viene. Ese control es simplemente ilusorio. 

Todos hemos tenido la experiencia, al final de un ejercicio fiscal, de gastar desesperadamente el dinero del presupuesto que no habías gastado para tener el mismo presupuesto el año que viene. También es casi universal que si se presupuesta un proyecto en $100 millones, esos $100 millones se gastarán contra viento y marea.

Es un comportamiento que se quiere desalentar, no recompensar. Hay que fomentar la autonomía, las decisiones rápidas y la innovación. Sobre todo ahora. Los controles rígidos y los resultados asumidos no son el camino.

Elimine los obstáculos burocráticos

Lo que se necesita ahora es flexibilidad. Sobre todo cuando se trata de prioridades y proyectos. Las organizaciones no pueden decidir que una buena idea no debe ejecutarse porque no se pensó en ella hace nueve meses. O incluso hace 9 semanas. Lo contrario también es cierto. Un proyecto que tenía sentido antes de COVID puede que ya no funcione. Por eso la flexibilidad estratégica puede ser una ventaja competitiva. Para conseguirlo se necesita un proceso ligero que proporcione las reglas y los guardarraíles justos. Lo justo para garantizar la responsabilidad y la alineación. Nada más. Ahí es donde residen la creatividad, la innovación y la adaptabilidad.  

Necesitas una Burocracia Mínima Viable.

La velocidad, la adaptación rápida y las decisiones rápidas prosperan cuando no están atascadas por procesos y normas. Estas características también hacen que sea más fácil y barato cambiar de opinión o de dirección cuando cambian las condiciones. Y lo harán. Construir un sistema que potencie su respuesta en lugar de inhibir el cambio.

Planificación y presupuestos ágiles: Actúe como un inversor de capital riesgo

En Scrum Inc. trabajamos con algunas empresas de capital riesgo. Es una educación en finanzas que hemos aplicado en empresas grandes y pequeñas. Las buenas empresas de capital riesgo no financian proyectos. Financian equipos y soluciones verificables a los problemas, y no sólo su primera conjetura sobre una solución. 

Este enfoque es especialmente importante hoy en día. 

Otra lección es la forma en que las organizaciones asignan personas y recursos. Las empresas de capital riesgo no suelen financiar cosas en grandes bloques. Lo hacen en cantidades relativamente pequeñas. Prueban algo durante un breve periodo de tiempo y luego hacen que el equipo demuestre lo que han aprendido, cómo se están adaptando y si lo que están haciendo merece más financiación.   

Las organizaciones con funciones financieras ágiles se centran en ciclos de asignación igualmente cortos. Utilizan ciclos de retroalimentación rápidos y previsiones continuas para tomar sus decisiones estratégicas. Asignan en función de la realidad y no de lo que exigen los planes a largo plazo. 

Las funciones presupuestarias y financieras deben ser lo más flexibles y autónomas posible a nivel de unidad de negocio, sin dejar de ser responsables de impulsar resultados alineados con los objetivos de la organización.

Y pensar realmente como un inversor de capital riesgo. Invierte más en lo que aporte un valor mensurable y reduce o deja de asignar a lo que no lo haga. La única forma de salir de esta situación es establecer prioridades de forma implacable. 

Saber decir no

Una función financiera ágil destaca, en parte, por financiar las cosas adecuadas en el momento adecuado. Para ello hay que saber cuándo decir no. Y ser decisivo sobre lo que no se financia.

Las prioridades de una empresa deben estar muy claras. Cada solicitud de financiación debe evaluarse en función de cómo desbloqueará el valor de las prioridades generales. Cómo ayuda a ejecutar la visión de la organización. Financiar todo significa tirar el dinero. Significa que nada es realmente prioritario. Priorizar significa elegir. 

Céntrese sólo en lo que esté en consonancia con las principales prioridades de la organización. Según nuestra experiencia, por lo general, sólo el 20% del trabajo que hace su gente tiene realmente valor para sus clientes. El resto son cosas que el cliente realmente no quiere o necesita, y un porcentaje no insignificante son cosas que nadie quiere. Pero siguen recibiendo financiación. Porque se financiaron el año pasado. 

Una función financiera ágil y estratégica se define tanto por dónde no asigna recursos como por dónde sí lo hace. En este periodo, limitarse a hacer lo previsto en enero siempre es un error.

Lo último que necesitan las organizaciones hoy en día es que sus opciones se vean limitadas por una función financiera anticuada que no se adapte bien a unos planes que cambian con rapidez. La economía superará COVID-19. A la larga. No permita que la resistencia al cambio sea la razón por la que sus organizaciones no lo superen también.