Por qué menos comunicación es mejor

por Jeff Sutherland | 12 de abril de 2019 | Blog

"La gente decía que los grupos tenían que comunicarse más. Jeff (Bezos) se levantó y dijo: '¡No, la comunicación es terrible!". Alan Deutschman, 1 de agosto de 2014, Fast Company

Sí, ha leído bien. Menos comunicación es mejor. La razón es que más comunicación no se amplía mientras que lo justo La comunicación es esencial para el alto rendimiento de un equipo y de determinados equipos de equipos. Más reuniones y más informes provocan una mayor latencia en la toma de decisiones, causa principal del fracaso de los proyectos.

Los proyectos en los que el tiempo medio que se tarda en tomar una decisión es superior a 5 horas tienen un índice de éxito de sólo 18%. Si el tiempo medio de decisión es inferior a una hora, la tasa de éxito de los proyectos aumenta a 58% (50.000 conjuntos de proyectos de 8-25 proyectos cada uno en la base de datos del Grupo Standish).

Un Scrum correctamente implementado reduce radicalmente la necesidad de comunicación, al tiempo que garantiza que se produce la comunicación correcta.

Las raíces del Scrum se encuentran en el entrenamiento de pilotos de caza y ese entrenamiento se basó en el trabajo de John Boyd, el mejor piloto de caza del mundo. Su pensamiento estratégico se enseña en todas las escuelas de guerra y es el núcleo de la estrategia de los Marines estadounidenses. El profesor Ikojiru Nonanka, el abuelo del Scrum (acuñó el término en el artículo de HBR "The New New Product Development Game" que leyó y adoptó el primer equipo del Scrum) está escribiendo actualmente un libro sobre los Marines y dice: "¡El bucle OODA de John Boyd es más importante que el ciclo PDCA de Toyota!".

Fundamental para la teoría de sistemas es el concepto de "resistencia política", que dice que siempre que se intenta implantar una política, procedimiento, estrategia u operación, surgen inmediatamente efectos secundarios para frustrar el cambio (véase Sterman 2000 Business Dynamics. McGraw Hill). Esto es dramáticamente obvio en el combate aéreo y John Boyd desarrolló una estrategia que le permitía ganar 100% de sus encuentros aéreos normalmente en 40 segundos.

Dice que primero hay que Observe (conocimiento de la situación), entonces Oriente (reinterpretar tu pensamiento sobre lo que está pasando), entonces Decida (hacer algo diferente), entonces Actuar (de forma que desarmes a tu oponente golpeando en un lugar diferente e inesperado. Antes de que el adversario pueda realinear sus fuerzas opuestas, ejecuta de nuevo el bucle OODA (métete en el bucle OODA del adversario) y esto confundirá y desorientará al adversario, lo que te dará la victoria.

Esto funciona tanto en los negocios como en el combate aéreo y en Scrum, el Product Owner es la persona más importante para estar constantemente ejecutando el bucle OODA para ganar en el mercado y desarmar la oposición externa e interna al éxito.

Estos conceptos básicos se ilustran en el informe estándar de Boyd titulado Patterns of Conflict. Empieza explicando cómo el éxito de las operaciones militares se basa en el Schwerpunkt, que en alemán significa "intención de la misión".

• "La filosofía operativa alemana se basa en la perspectiva común y la libertad de acción... y hace hincapié en la comunicación implícita frente a la explícita.
• El secreto... reside en lo que no se dice o no se comunica a los demás, para explotar la iniciativa de nivel inferior y, al mismo tiempo, materializar la intención de nivel superior, disminuyendo así la fricción y reduciendo el tiempo, con lo que se gana en rapidez y seguridad".
• "Esto permitió a los alemanes operar repetidamente dentro de los bucles OODA de sus adversarios". (Boyd 1986, Patterns of Conflict, diapositiva 79)

Este enfoque se denomina Auftragstaktik (mando de misión), o más exactamente Führen mit Auftrag ("dirigir por la misión"):

• Un contrato entre superior y subordinado (Daniel Ford 2011. A Vision So Noble. Amazon)
• El subordinado se compromete a que sus acciones sirvan a la intención de su superior en términos de qué el superior acepta dar a sus subordinados amplia libertad para ejercitar su imaginación e intuición en términos de cómo intención es hacerse realidad.
• "Siempre valoré más a los comandantes a los que había que dar menos órdenes, con los que podías discutir el asunto durante 5 minutos y luego despreocuparte de ellos durante los 8 días siguientes". Hermann Balck cruzando el río Meusse en 1940

En Scrum hemos nivelado el terreno de juego, ya que el Product Owner no es el superior. Sin embargo, el Product Owner se encarga de articular claramente la qué y el propósito de la misión y si el equipo puede comprenderlo y ejecutarlo rápidamente con un mínimo de discusiones y retrasos, pasará a un estado hiperproductivo. En la fase inicial, se requieren extensas discusiones para formar un equipo (un grupo que trabaja hacia un objetivo común) y un backlog que sea claro y ejecutable con objetivos compartidos. Hasta que esto no ocurre, los equipos no pueden rendir, pero una vez que ocurre, esto puede avanzar muy rápido. La comunicación adecuada es esencial y será tediosa hasta que la organización esté alineada, pero con la alineación la comunicación adecuada es mínima. Sin una comunicación mínima no se puede lograr un alto rendimiento y la escalabilidad necesaria para girar dentro del bucle OODA de la competencia.

Scrum está estructurado para permitir que pequeños equipos autoorganizados trabajen juntos en pequeños grupos de equipos, el Scrum de los Scrum. Esto implementa la ocultación de información, un concepto de tecnología orientada a objetos, que permite la comunicación a través de una interfaz de nivel superior que elimina más de 90% de vías de comunicación para un gran grupo de personas.

La explosión de las vías de comunicación provocó una ralentización de la producción por individuo en los grandes equipos. Esta es la raíz de la ley de Brooks en "El mes del hombre mítico". "Añadir más gente a un proyecto tardío lo hace más tardío". Un Scrum@Scale correctamente implementado es escalable en el sentido de que los requisitos de comunicación no se disparan a medida que se añaden más equipos. Esto permite una escalabilidad lineal en el sentido de que duplicar el número de equipos puede duplicar la producción, una característica que no es posible en la gestión de proyectos tradicional.

Así que una menor comunicación es una característica de los equipos autoorganizados y autogestionados y permite una toma de decisiones más rápida que evita la latencia de las decisiones, principal causa de fracaso de los proyectos.

Mientras que la comunicación de la intención de la misión es crítica, menos comunicación en la ejecución es mejor. Elon Musk se niega a asistir a reuniones con más de cinco personas y Jeff Bezos rechaza las reuniones de cualquier grupo que no pueda alimentarse con dos pizzas. Systematic, una gran consultora CMMI de nivel 5, ha eliminado todas las reuniones excepto los cinco eventos Scrum y ha suprimido el resto de reuniones e informes, especialmente para la alta dirección. Un Scrum correctamente implementado siempre reducirá el tiempo de reunión y reducirá la sobrecarga de comunicación.