En 2017, Ken Schwaber y yo hicimos que las tres preguntas del Daily Scrum fueran opcionales porque vimos demasiados equipos "zombis" que hacían las preguntas de boquilla -. no colaborar, no replanificar, no formar enjambres y no eliminar impedimentos.
También vimos enfoques basados en la cartera de pedidos que funcionaron muy bien. Por ejemplo, en el proyecto "Terapia de choque" sólo se hace una pregunta en el Diario Scrum. "¿Por qué no está terminada ya la historia principal?". Y "¿Cómo puede cada persona del equipo ayudar a terminarla hoy?".
No obstante, las tres preguntas del Daily Scrum pueden ser extremadamente eficaces si dan lugar a una mayor colaboración y enjambrazón a partir del Daily Scrum.
¿Qué hiciste ayer?
Un enorme acelerador en un Scrum se produce cuando cada desarrollador ve todos los días el progreso completo del proyecto. La hiperproductividad sobreviene cuando el comentario típico se convierte en: "¡Vaya, pensaba que iba a tardar 3 días en hacer mi próxima tarea, pero veo por lo que hiciste ayer que 3 líneas de código y una hora es todo lo que hace falta!".
Esta pregunta pone a prueba el enfoque del equipo. Se cuestiona todo lo que no sea trabajo pendiente. Se reducen o eliminan las reuniones que interfieren con el Scrum. Los participantes que repetidamente no trabajen en el backlog pueden ser retirados de la Scrum.
También genera presión entre compañeros para hacer cosas que impiden el progreso de los demás.
El Scrum Master quiere saber qué tareas están "hechas" y si las tareas en curso se completarán según lo previsto. Si se amplían las estimaciones o se descubren nuevas tareas, se modificará el diagrama de desgaste.
El Scrum Master también quiere minimizar el trabajo en curso. Demasiadas tareas abiertas a la vez introducen riesgo en el Sprint y son una advertencia temprana de que cabe esperar retrasos.
¿Qué vas a hacer hoy?
Esta pregunta sustituye a los gráficos GANTT. Las dependencias cambian constantemente. Responder a esta pregunta revisa a diario la estrategia del proyecto reorientando al equipo debido a los cambios de dependencia revelados por la pregunta anterior.
La pregunta también saca a la luz dependencias o tareas que pueden haberse pasado por alto. De este modo, el equipo podrá revisar el plan.
También pone a prueba la concentración del equipo. Se cuestiona todo lo que no sirva para avanzar.
El Scrum Master quiere saber qué tareas nuevas se están iniciando. Si las tareas no se abren y cierran con regularidad, es una advertencia temprana de que las cosas pueden ir por mal camino.
¿Qué bloquea el progreso?
Los obstáculos al progreso suelen deberse a que el software o la tecnología no aparecen en el momento adecuado. El Scrum Master o el equipo pueden resolverlo. Si no, la dirección debe solucionarlo.
Los bloqueos suelen deberse a reuniones irrelevantes para el SCRUM. A menudo la dirección debe involucrarse para solucionar esto. En los primeros días de Scrum cuando Ken Schwaber actuaba como Scrum Master decía a los miembros del equipo que no fueran a ninguna reunión excepto a los eventos de Scrum. Quien se quejara tendría que hablar con Ken. Un gran Scrum Master sabe cómo tratar con la dirección.
Los problemas técnicos difíciles suelen ralentizar las cosas. A menudo, el equipo puede solucionarlos. Alternativamente, estos problemas pueden escalarse para traer otros recursos.
Esta pregunta creará problemas que pueden dar lugar a nuevas historias en el Sprint Backlog. Podría revisar el plan.
El efecto más importante de esta pregunta es crear una lista de impedimentos que se asignan al equipo o se escalan. Una de las principales responsabilidades del Scrum Master es gestionar, priorizar y asegurarse de que este backlog de impedimentos se elimina. Los equipos Scrum deben esperar que la dirección les ayude a trabajar en la acumulación de impedimentos. Eliminar los cuellos de botella es la forma más rápida de mejorar la productividad. Véase el libro de Goldratt, "El objetivo." Todos los directivos deberían leer este libro. Developers también lo encontrará útil.
Uno de los mayores impedimentos para mejorar la productividad en los equipos Scrum que veo en muchas empresas es la incapacidad del Scrum Master para hacer un seguimiento y priorizar los impedimentos. La dirección no puede ayudar a solucionarlos si no están claramente identificados junto con un plan de acción recomendado.
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