7 étapes vers la réussite des équipes hybrides

 

par Avi Schneier et Tom Bullock 30 juillet 2021 | Blog

Les équipes hybrides sont en train de devenir la nouvelle norme pour de nombreuses organisations. 

Les raisons de ce changement sont multiples. 

D'un point de vue organisationnel, deux exemples évidents sont des sous-produits des restrictions au travail à domicile liées à la pandémie. 

Tout d'abord, le désir de recruter ou de conserver des talents dans le contexte de ce que l'on a appelé "l'économie de la connaissance".La grande démission'. La seconde est la prise de conscience que les espaces de bureaux coûteux n'ont pas toujours un R.O.I. positif, de sorte que certains réduisent leurs dépenses d'investissement et réinvestissent ces ressources dans d'autres domaines. 

Mais que faut-il pour que les équipes hybrides réussissent ? 

Comment créer un écosystème organisationnel qui permette aux équipes d'être très performantes tout en respectant la flexibilité et l'autonomie que réclament de plus en plus de membres de la main-d'œuvre moderne ? 

Honnêtement, il faut plus qu'un cadre Agile. 

Il faut un véritable état d'esprit agile dans l'ensemble de l'organisation et une infrastructure adaptée. Plus précisément, les organisations doivent adopter pleinement les premiers éléments de l'approche Agile. Valeur agile; 

Nous accordons plus d'importance aux individus et aux interactions qu'aux processus et aux outils. 

Scrum Inc. a aidé d'innombrables clients à atteindre cet objectif, quels que soient les fuseaux horaires, les pays, les secteurs d'activité et les fonctions. 

Les modèles de réussite sont connus. Les pièges le sont aussi.  

Les équipes hybrides performantes ne sont pas le fruit du hasard. Elles ont besoin d'un environnement approprié pour s'épanouir. En suivant ces étapes, vous contribuerez à la réussite de votre nouveau mode de fonctionnement et vous vous assurerez que vos équipes hybrides créent un avantage concurrentiel. 

 

ÉTAPE 1 : Créer un lieu de travail délibérément hybride

 

Oui, la première étape concerne les processus et les outils. 

Les lecteurs assidus se demandent probablement : "Où cela va-t-il ? Je pensais que les individus et les interactions devaient être valorisés par rapport aux processus et aux outils ?

Dans un lieu de travail délibérément hybride, les processus et les outils sont considérés pour ce qu'ils sont : ils ne créent pas, ils ne font qu'aider à la création. Ils ne dictent pas la manière dont les équipes travaillent, mais leur donnent les moyens d'accomplir leur travail. 

Et, ce qui est le plus important pour les équipes hybrides, les bons processus et outils permettent des interactions virtuelles efficaces tout en donnant aux individus la possibilité d'être aussi productifs à la maison ou en déplacement qu'ils le sont sur le lieu de travail traditionnel.

Ainsi, lorsqu'il s'agit d'équipes hybrides, l'une des façons de valoriser les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils est de s'assurer que les processus et les outils adéquats sont disponibles. 

Un lieu de travail délibérément hybride comporte des processus qui

• Favoriser les individus et les interactions : La concentration, l'alignement et la collaboration ne se produisent pas d'elles-mêmes. Elles nécessitent de l'information, de la communication et une bonne compréhension du travail à effectuer et des raisons qui le motivent. 
• Créer un 'Bureaucratie minimale viable' : Fournir juste assez de garde-fous pour assurer la ou les fonctions requises sans entraver la créativité et la création de valeur pour les clients.   
• Travailler aussi bien à distance qu'au bureau : Aussi évident que soit ce point, il s'agit d'un problème que nous rencontrons régulièrement.

Un lieu de travail délibérément hybride dispose d'outils qui :

• Rend le travail de l'équipe visible pour tous - il existe de nombreux outils numériques de carnet de commandes et autres outils similaires. Trouvez-en un qui s'adapte à votre flux de travail, et non pas un qui vous oblige à modifier votre flux de travail pour l'adapter.
• Favorise une communication synchrone et asynchrone efficace. 
• Permet une collaboration efficace et 'essaimageIl s'agit d'un modèle de réussite bien établi pour toute équipe, y compris les équipes hybrides. 
• Travailler aussi bien à distance qu'au bureau - aussi évident que soit ce point, c'est un problème que nous rencontrons régulièrement.

N'oubliez pas qu'un lieu de travail délibérément hybride exige bien plus qu'un système de réservation pour les espaces d'équipe et des webcams sur les tableaux blancs du bureau. Il faut une infrastructure qui soit aussi accessible, efficace et collaborative virtuellement qu'elle l'est au bureau. 

 

ÉTAPE 2 : Lancer ou relancer votre (vos) équipe(s) hybride(s) 

 

Pour la grande majorité des organisations, le passage à des équipes entièrement distantes, rendu nécessaire par la pandémie, s'est fait de manière plus improvisée que planifiée. C'est l'une des raisons pour lesquelles la transition a été, disons, cahoteuse. 

Votre transition vers des équipes hybrides peut et doit être planifiée. C'est pourquoi vos équipes doivent être lancées ou relancées. 

Notre Accord de travail en équipe Canvas est un excellent moyen d'y parvenir. 

En 2008, l'International Journal of Human Resource Management (Journal international de la gestion des ressources humaines) a publié une étude qui a examiné, entre autres, les niveaux de confiance et de cohésion au sein d'équipes colocalisées, entièrement distantes et hybrides. Voici comment un site d'information sur les ressources humaines a résumé le rapport complet :

"Le type d'équipe qui avait le moins de chance d'avoir de la cohésion était la variété semi-virtuelle. En fait, dans l'ensemble de l'étude, les membres de l'équipe qui avaient les niveaux les plus élevés de confiance et d'identité de groupe étaient les membres des équipes hybrides qui travaillaient au bureau. Ceux qui avaient les niveaux les plus bas étaient les membres à distance des équipes hybrides".

L'identité et la confiance du groupe sont des précurseurs essentiels de la cohésion. Les équipes hybrides ont besoin d'une compréhension commune de leur objectif, de leurs normes, de leurs attentes, de leurs engagements et de leurs valeurs avant de devenir très performantes. C'est l'objectif du canevas d'accord de travail d'équipe. 

En particulier, les équipes hybrides devraient se concentrer sur leurs préférences en matière de communication. Certaines préfèrent le courrier électronique, d'autres Slack. Il est essentiel d'établir ces normes dès le début et de les respecter pour que les interactions soient positives et productives.

 

ÉTAPE 3 : Confronter les préjugés de proximité

 

Les préjugés cognitifs sont puissants et dangereux. Ils doivent être combattus de front. 

Biais de proximité est une hypothèse erronée selon laquelle les employés qui travaillent à proximité de leur équipe et de leur direction peuvent être perçus comme plus fiables et meilleurs dans leur travail.

Ce biais cognitif peut se manifester de différentes manières (notamment au niveau de la rémunération, de l'évaluation des performances et des promotions). Si l'on n'y prend garde, les préjugés liés à la proximité désavantagent considérablement les travailleurs hybrides ou totalement distants. 

Comment une organisation peut-elle s'assurer que les préjugés de proximité ne font pas dérailler ses équipes hybrides ?

En veillant à ce que chaque individu soit toujours traité de la même manière. En disposant d'une infrastructure qui évalue les performances et non la proximité. Et en veillant à ce que la direction et les cadres comprennent les dangers des préjugés de proximité et les empêchent activement et visiblement de se produire. 

De nombreux sites d'information sur les ressources humaines proposent des mesures plus spécifiques que les organisations peuvent et doivent prendre. Ici est un bon article pour vous aider à démarrer. 

 

ÉTAPE 4 : Construisez votre culture en pensant à l'hybride

 

Avez-vous déjà réfléchi à la différence entre une équipe et un groupe de travail ? Vous devriez le faire. 

Les groupes de travail se concentrent sur les contributions individuelles. Les équipes se concentrent sur les objectifs communs, la collaboration et la cohésion. 

En bref, il faut de la camaraderie pour former une équipe. 

Repensez au lieu de travail d'avant la pandémie. Les conversations classiques au bord de l'eau, les discussions dans les couloirs, les allers-retours pour prendre un café et les célébrations d'équipe ont permis de nouer des relations. Elles ont contribué à définir la culture de vos équipes et de votre organisation. La culture favorise la camaraderie. 

Les équipes hybrides ne bénéficient pas toujours de ces moments de connexion - à moins que vous ne vous assuriez qu'ils le soient. 

Les équipes hybrides doivent trouver des occasions de socialiser, et nombre d'entre elles peuvent se faire virtuellement. Les Happy hours, les jeux en ligne, le visionnage d'une émission (en partie ou en une seule fois), ou simplement la création d'un moment et d'un espace pour parler d'un sujet qui n'est pas lié au travail, tout cela peut et devrait être facilement réalisé par les équipes hybrides. 

Les célébrations devraient l'être aussi. Tout le monde mérite d'avoir l'occasion de marquer un événement important ou d'être récompensé. 

Il s'agit ici de s'assurer que vos équipes sont bien des équipes. Si vous ne le faites pas, vous vous retrouverez avec un ensemble de groupes de travail. Cela nuira à la productivité, au bonheur et à la culture de votre organisation. 

 

ÉTAPE 5 : Donner la priorité au bonheur et à un rythme durable

 

Certains dirigeants peuvent considérer le lieu de travail hybride comme une concession pour les employés. Certains employés peuvent être d'accord. 

Mais en réalité, un lieu de travail hybride peut être comme une boîte de Pandore ouverte pour toutes les personnes concernées. 

Comment ?

Commençons par bonheur en équipeIl s'agit d'une mesure importante qui s'est avérée être un indicateur avancé de la productivité. Lorsque le bonheur diminue, la productivité ne tarde pas à en faire de même. Lorsque les équipes évaluent leur niveau de bonheur comme élevé, les gains de productivité suivent rapidement. 

Selon toute vraisemblance, l'adoption d'un mode de travail plus flexible - comme les équipes hybrides - augmentera le bonheur des équipes. C'est un bon début. Mais les dirigeants ne doivent pas pour autant penser que leur travail est terminé. 

Il y a une myriade de choses qui peuvent faire chuter le bonheur d'une équipe, en particulier pour les équipes hybrides. 

Comme nous l'avons déjà écrit, les données montrent que pour beaucoup, " [...]travailler à domicile signifie passer beaucoup plus de temps à travailler." 

Cette situation n'est tout simplement pas viable à long terme, même si l'on tient compte du temps que les membres de l'équipe auraient passé à faire la navette. 

Il y a aussi d'autres problèmes, comme le fait que trop de réunions consécutives laissent les individus avec 'fatigue du zoomet l'épuisement professionnel. 

Si tous ces éléments ne sont pas pris en compte, le bonheur de l'équipe hybride diminuera, de même que la productivité. 

La seule façon de surmonter ces problèmes est de mesurer régulièrement le bonheur, le rythme durable et l'épuisement professionnel. Ensuite, lorsque vos données vous signalent un problème, vous vous concentrez sur les causes. 

C'est ainsi que l'on donne la priorité au bonheur et à la durabilité. 

 

ÉTAPE 6 : Utiliser les bons indicateurs

 

Comment votre entreprise mesure-t-elle le succès ? 

Il existe, bien entendu, un nombre impressionnant de points de données et de résultats que toute organisation peut mesurer. Toutefois, la quantité n'est pas synonyme de qualité lorsqu'il s'agit de mesurer l'efficacité des équipes hybrides (ou de toute autre équipe d'ailleurs). 

Les mesures sont importantes pour les équipes hybrides car, pour de nombreuses organisations, il s'agit d'une expérience. Soit elles n'ont jamais utilisé d'équipes hybrides, soit elles ne l'ont jamais fait à cette échelle. Les dirigeants ont besoin de savoir si leurs équipes hybrides fonctionnent bien ou s'ils doivent adapter, améliorer ou changer le système. 

Quel que soit le secteur d'activité ou la fonction de l'équipe, cette équation doit être le fondement de vos mesures. C'est la racine de la façon dont les organisations agiles mesurent le succès :

Produit de travail de qualité fabriqués de manière durable par Des équipes heureuses entre les mains de Des clients satisfaits.

Attendez, se demandent probablement certains lecteurs, où est la référence au R.O.I., à la rentabilité et à la productivité ? Elles sont sous-entendues dans le mot "durable". 

Qu'en est-il de l'alignement, de la concentration ou d'une communication efficace ? Tous ces éléments contribuent à rendre les équipes heureuses. 

Qu'en est-il de la rapidité de mise sur le marché ou de l'innovation ? Ces éléments font partie de ce qui rend un client heureux.

Quel est le rapport avec les équipes hybrides performantes ? Tout simplement. Si les indicateurs des trois termes en gras ci-dessus sont positifs, vous avez la preuve quantifiable que vos équipes hybrides sont performantes. Si les résultats sont mitigés, vous avez des changements à apporter. S'ils sont tous négatifs, vous avez de sérieux obstacles à surmonter. 

Cela nous amène à la dernière étape. 

 

ÉTAPE 7 : Inspecter, adapter, améliorer

 

Il y a une limite à la quantité de changements qu'un individu, une équipe ou une organisation peut gérer efficacement à un moment donné. S'il y en a trop, ils commencent à lutter contre le changement au lieu de l'intégrer. 

Par conséquent, lorsque vous examinez vos données et identifiez une amélioration possible pour votre lieu de travail hybride, vous devez procéder à un changement à la fois. Et mesurer l'impact de ce changement comme s'il s'agissait d'une expérience. Après tout, c'est ce que le changement est dans ce contexte, une expérience. L'amélioration possible - ou Kaizen - que vous mettez en œuvre est en réalité une hypothèse. Vous pensez qu'elle sera utile, mais vous ne pouvez pas en être certain tant qu'elle n'a pas été testée. 

Et, comme tout bon scientifique, vous devez tester une seule hypothèse à la fois. Si vous en faites plus, vous aurez plus de variables qui affecteront le résultat. Il est alors plus difficile de valider l'effet d'une seule amélioration. 

Tout lieu de travail, y compris un lieu hybride, peut être amélioré. Ce qui fonctionne aujourd'hui ne fonctionnera probablement plus aussi bien à l'avenir. Les organisations agiles acceptent le changement et s'améliorent en permanence. Les meilleures organisations procèdent à une amélioration à la fois. 

 

Conclusion

 

Une chose essentielle peut être perdue dans toute la planification d'un lieu de travail hybride : les personnes qui préfèrent toujours travailler dans un bureau. Ces personnes existent et sont tout aussi importantes que celles qui souhaitent continuer à travailler à distance.

Les équipes hybrides composées de membres qui préfèrent travailler à distance ont plus de chances de devenir performantes. Les équipes composées de membres à qui l'on demande de travailler de cette manière auront probablement plus de mal à atteindre ce niveau. 

Les organisations devraient demander aux individus ce qu'ils préfèrent et écouter leurs réponses. 

Créez des équipes interfonctionnelles et laissez-les travailler dans le style qu'elles préfèrent - co-localisation ou hybride. 

Une plus grande flexibilité et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont au cœur de "La grande démission"et sont toujours des facteurs importants du bonheur de l'équipe et de l'individu. 

Pour certains, la flexibilité et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée s'améliorent lorsqu'ils retournent au bureau. Il n'existe pas de solution universelle qui convienne à tout le monde. 

Les dirigeants doivent poser les bonnes questions à leurs employés, écouter leurs réponses, rechercher des modèles, mettre en œuvre un changement et examiner les résultats.  

Scrum met l'accent sur le fait que ceux qui font le travail savent mieux comment le faire. Les dirigeants doivent accepter le fait que les équipes et les individus sont également les mieux placés pour améliorer leur lieu de travail.