Comment la complexité modifie le leadership

Je viens de terminer la lecture du remarquable ouvrage du général à la retraite Stanley McChrystal : L'équipe des équipes. Bien que le livre ne soit pas spécifiquement axé sur les pratiques agiles, il s'avère que lorsque les troupes américaines meurent aux mains d'une insurrection virale, il faut utiliser des techniques agiles pour vaincre l'ennemi. Comme l'écrit McChrystal : "Pour vaincre un réseau, nous devions devenir un réseau. "

Dans ce contexte, un réseau est un ensemble de petites équipes interfonctionnelles qui ont été habilitées à s'auto-organiser, à s'autogérer et à s'auto-exécuter. C'est exactement comme cela que Balance Scrum. Une structure en réseau, par opposition à une structure hiérarchique, réduit la complexité en limitant le nombre de voies de communication tout en maintenant un niveau élevé de saturation de la communication. Elle permet également une exécution rapide, car les dirigeants ont donné aux équipes les moyens d'agir en temps voulu et de manière responsable, sans avoir à attendre une approbation.

McChrystal, ancien général quatre étoiles, déclare avoir rapidement découvert que le fait d'être réveillé au milieu de la nuit pour donner le feu vert à une opération de vie ou de mort posait un problème.

... Je ne me faisais pas d'illusions sur la supériorité de mon jugement par rapport à celui des personnes avec lesquelles je travaillais. Même si j'aimerais penser le contraire, je n'avais que rarement une idée révolutionnaire. La plupart du temps, je me contentais de faire confiance aux recommandations formulées par ceux qui venaient me chercher, car ce sont eux qui connaissaient le mieux la question. Mon inclusion était une approbation tacite qui ralentissait le processus et nous faisait parfois manquer des opportunités fugaces.

Pour que McChrystal soit un leader efficace, il devait faire confiance à ses équipes. Et c'est ce qu'il a fait. Cependant, il ne s'agissait pas d'une confiance aveugle. McChrystal s'est refait une image de leader serviteur. Il utilise une belle analogie pour expliquer la différence entre le leadership de service et la gestion traditionnelle de commandement et de contrôle.

. . . J'ai commencé à considérer qu'un leadership efficace dans ce nouvel environnement s'apparentait davantage à du jardinage qu'à un jeu d'échecs [de commandement et de contrôle]. Le contrôle mouvement par mouvement qui semblait naturel dans les opérations militaires s'est avéré moins efficace que l'entretien de l'organisation - sa structure, ses processus et sa culture - pour permettre aux composantes subordonnées de fonctionner avec une "autonomie intelligente"..... Au sein de notre Task Force, comme dans un jardin, le résultat dépendait moins de la plantation initiale (c'est-à-dire de la planification) que d'un entretien cohérent. L'arrosage, le désherbage et la protection des plantes contre les lapins et les maladies sont essentiels à la réussite. Le jardinier ne peut pas réellement "faire pousser" des tomates, des courges ou des haricots, il ne peut que favoriser un environnement dans lequel les plantes peuvent le faire.

McChrystal s'est débarrassé du personnage du chef en tant que héros et a adopté un nouveau paradigme dans lequel il nourrit ses forces plutôt qu'il ne les commande.

Les dirigeants qui souhaitent tirer parti de la méthode Scrum et d'autres techniques agiles doivent opérer un changement similaire. Le Scrum n'est pas simplement un nouveau processus ou un nouveau cadre ; il s'agit d'un changement culturel qui doit être mené. Et il ne peut être efficace que si les dirigeants adoptent le même changement de paradigme que McChrystal.

-- Joel Riddle