John Cutler a publié un blog Hackernoon intitulé "Je déteste Kanban ..." avec une photo de ce tableau. Si vous ne voulez pas détester votre Kanban, vous pouvez l'optimiser en utilisant la stratégie ci-dessous.
Vue d'ensemble
Dans le cas d'un travail axé sur les interruptions, comme dans le cas d'un service d'assistance ou d'un centre d'appel, un système de billetterie est souvent utilisé. Il s'agit essentiellement d'un système Kanban dans lequel (1) le travail doit être rendu visible, (2) le travail en cours doit être minimisé et (3) le temps de cycle doit être mesuré.
Le problème du Kanban est qu'il est lent, à moins que certaines optimisations ne soient mises en œuvre. La plupart des services d'assistance mesurent le nombre de tickets complétés par semaine. Il s'agit d'une mesure de vélocité qui équivaut à la durée moyenne du cycle. Comment feriez-vous deux fois plus de billets en deux fois moins de temps? Il faut pour cela réduire le temps de cycle de 75%.
Contexte
En 2006, Open View Venture Partners a décidé d'utiliser Scrum comme principal moteur de création de valeur. Le Scrum a été mis en œuvre dans l'ensemble de l'organisation de la société de capital-risque (Sutherland et Altman 2009) tout en déployant le Scrum dans les entreprises de son portefeuille. Quatre grands cycles de financement sont en cours et soutiennent plus de trois douzaines d'entreprises actives en portefeuille à tout moment.
L'objectif est de transformer $1B en $10B en utilisant Scrum. Pour ce faire, nous devions innover rapidement, puis mettre à l'échelle l'innovation. Scrum, c'est d'abord l'innovation (Rigby, Sutherland et al. 2016)Il s'agit ensuite de la mise sur le marché, puis de la réalisation de ventes qui permettent d'accroître la part de marché et d'augmenter l'évaluation, ce qui conduit à une introduction en bourse ou à la vente de la société de capital-risque.
Intronis, une société de stockage et de sauvegarde dans le cloud que nous avons vendue à Barracuda en 2016, avait un problème lorsque nous avons initialement investi dans la société. Ils recevaient deux fois plus d'appels de support qu'ils ne pouvaient en traiter, les clients étaient extrêmement contrariés et les revenus étaient impactés. En tant que conseiller principal et Agile Coach d'Open View, on m'a demandé de me rendre dans l'entreprise et de régler ce problème.
Le centre d'appel utilisait un système de billetterie classique pour traiter les appels. Grâce aux optimisations décrites ici, le temps de cycle a été réduit de 75% en six mois. Le même personnel pouvait traiter deux fois plus d'appels qu'il n'en recevait. Ils avaient tellement de temps libre qu'ils ont commencé à appeler les clients de manière proactive pour leur demander comment ils pouvaient les aider. Voici les points critiques de l'optimisation de leur système Kanban.
Optimisation 1 : Le carnet de commandes
J'ai rencontré le directeur des opérations d'Intronis, le responsable de l'assistance et certains membres du personnel du centre d'appels et je leur ai demandé s'ils traitaient les tickets dans le bon ordre afin de maximiser les revenus de l'entreprise. Ils m'ont répondu qu'ils traitaient les tickets dans l'ordre d'arrivée et ont reconnu que cela ne permettait pas d'optimiser les revenus. 20% des clients fournissent 80% des revenus et ils ont besoin d'un accord de service de plus haut niveau.
Pour résoudre ce problème, nous avons besoin d'un Product Owner pour le système de billetterie. Nous avons rapidement convenu que le chef d'exploitation était responsable de cette opération et qu'il devait fixer les priorités.
Le deuxième aspect critique de la gestion du carnet de commandes est le suivant État prêt du carnet de commandes. Les éléments du carnet de commandes sont-ils clairs, peu nombreux et immédiatement exécutables ? Nous savons qu'un carnet de commandes prêt peut doubler la production (Jakobsen et Sutherland). Chez American Healthways lorsque Forbes l'a classée parmi les petites entreprises à la croissance la plus rapide Le DSI a demandé à un coach Scrum d'améliorer les performances du service d'assistance. Le coach a examiné le carnet de commandes et a constaté que l'équipe du service d'assistance perdait beaucoup de temps à essayer d'obtenir de l'utilisateur final les informations nécessaires à la résolution du problème. Il a établi un critère "Prêt" pour les éléments du carnet de commandes et a empêché quiconque de travailler sur un élément qui n'était pas prêt. Lorsqu'il a commencé, le service d'assistance traitait 1 000 tickets par semaine. Deux semaines plus tard, il en traitait 2000 par semaine.
Un Product Owner pour le Kanban est essentiel pour réduire de moitié le temps de cycle.
Optimisation 2 : L'équipe
Afin de réduire à nouveau de moitié la durée du cycle, le groupe de soutien doit travailler en équipe pour améliorer en permanence son processus. Pour ce faire, il a besoin d'un chef d'équipe facilitateur, d'une réunion quotidienne, a rétrospective hebdomadaireet un engagement de la part des Product Owner à donner la priorité aux 10% de leur carnet de commandes en tant qu'éléments d'amélioration du processus.
Nous devions plus que doubler l'efficacité des processus de l'équipe pour faire passer les performances au niveau supérieur. L'efficacité des processus est le temps de travail réel divisé par le temps calendaire. Pour calculer l'efficacité du processus, vous devez cartographier la chaîne de valeur du processus. Combien de temps dure chaque étape, où se produisent les retards et quelle est la part de travail à valeur ajoutée réellement accomplie.
J'ai demandé au personnel ce qui se passait lorsqu'un client appelait. Ils m'ont répondu que la plupart du temps, ils devaient demander l'aide du responsable de l'assistance pour répondre aux questions des clients. En moyenne, il fallait deux heures pour obtenir l'aide du responsable de l'assistance afin de pouvoir rappeler le client et avoir une deuxième discussion avec lui. Ainsi, pour 10 minutes de travail réel de communication avec le client, il a fallu deux heures et dix minutes de temps d'horloge. L'efficacité du processus pour cette partie du travail était de 10/130, soit moins de 10%. Je savais que la situation serait encore pire lorsque nous examinerions le reste du processus entre le moment du premier appel et l'achèvement du ticket à la satisfaction du client.
Nous savons que si l'efficacité du processus dépasse 50%, la production doublera. (Jakobsen et Sutherland). J'ai fait en sorte que le responsable de l'assistance devienne le chef d'équipe facilitateur, avec un temps de réponse inférieur à 10 minutes pour les questions de son équipe. Nous avons ensuite commencé à approfondir l'ensemble de la chaîne de valeur des tickets.
Optimisation 3 : L'entreprise
Au fur et à mesure que nous approfondissions les problèmes du centre d'appel, j'ai dit au PDG que nous avions besoin d'une session l'après-midi pour analyser les causes profondes des problèmes plus importants liés aux performances du centre d'appel. Il y avait trop de bogues générés par les développeurs. Et le personnel du centre d'appel ne comprenait pas suffisamment bien le système pour résoudre les problèmes des clients sans avoir recours à des conversations approfondies avec de nombreux experts du développement et du support.
Le PDG, le directeur de l'exploitation, l'équipe de développement et le personnel du centre d'appels se sont réunis pendant un après-midi. Nous avons dressé la carte de l'ensemble du processus d'assistance et examiné les causes profondes des problèmes les plus difficiles. Nous avons décidé que le Kaizen (amélioration des processus) prioritaire était une réunion hebdomadaire entre le centre d'appel et le personnel de développement pour la formation et la mise à jour du carnet de développement afin de réduire les défauts qui généraient le plus grand nombre d'appels de clients.
En l'espace de six mois, le centre d'appel a augmenté son débit de 400%.
Conclusion
Votre Kanban sera lent si vous ne le Scrum pas. Vous avez besoin d'un Product Owner, d'un affinement du Backlog de produit, d'une planification hebdomadaire, d'un Scrum Master, d'une équipe, d'un Scrum quotidien, d'une rétrospective hebdomadaire et d'un engagement à l'échelle de l'entreprise pour allouer 10% du temps de soutien à l'amélioration des processus. Vous pourrez alors traiter deux fois plus de tickets en deux fois moins de temps.
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