Cliniquement agile : comment les médecins britanniques ont utilisé des éléments de Scrum et Scrum@Scale dans leur réponse au COVID-19 

par Tom Bullock avec le Dr. Robert Macadam et Dr. David Raw | 28 août 2020 | Blog

Le Royaume-Uni a été particulièrement touché par le COVID-19. Pour les professionnels de la santé, la nature de cette pandémie signifie qu'ils sont confrontés à des conditions complexes et en constante évolution qui affectent leur capacité à traiter les patients et à sauver des vies.

"Nous nous sommes adaptés, nous avons fait ce qui semblait raisonnable à l'époque et nous avons maintenu un service d'urgence de haute qualité pendant toute cette période", c'est ainsi que le Dr Robert Macadam décrit ce que lui et l'équipe de professionnels de la santé avec laquelle il travaille ont fait au plus fort de la crise du COVID. 

Le Dr Macadam et son ami, le Dr David Raw, travaillent dans des systèmes hospitaliers différents au Royaume-Uni. Ils ont tous deux mis en œuvre différents aspects des programmes Scrum et Scrum@Scale pour mieux faire face à la pandémie. Ensemble, ils ont contacté le Scrum Inc. pour partager leurs expériences et leurs succès dans l'espoir que ce qu'ils ont fait - et continuent de faire - puisse aider d'autres professionnels de la santé à surmonter certains des défis liés à la lutte contre le COVID-19.

 "Cette situation était si volatile 

Dr. Robert Macadam est le directeur clinique de la chirurgie générale au St Helens and Knowsley NHS Trust, un groupe d'hôpitaux universitaires près de Liverpool. Il explique que lorsque les ordres de maintien à domicile sont entrés en vigueur, les opérations chirurgicales non urgentes ont cessé "pratiquement du jour au lendemain". Le Dr Macadam et son équipe ont immédiatement changé de vitesse pour être en mesure de "se perfectionner et de pratiquer certaines des interventions d'urgence sur les voies aériennes que nous pensions nécessaires". 

En outre, si le nombre de patients en chirurgie générale a diminué, le Dr Macadam souligne que les patients qu'ils traitaient étaient beaucoup plus malades. "Cela s'explique par le fait qu'ils restaient plus longtemps à la maison et ne voulaient pas entrer à l'hôpital. 

L'impact de la pandémie sur la disponibilité du personnel médical a encore compliqué la situation. Toute personne présentant des symptômes grippaux ou susceptible d'avoir été exposée au COVID-19 devait être renvoyée chez elle et se mettre en quarantaine pendant deux semaines. Cela a créé un important problème de personnel. "À tout moment, nous perdions 25-30% de nos effectifs", explique le Dr Macadam, qui ajoute : "Nous devions quand même assurer un service d'urgence 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 et fournir des soins de qualité à nos patients admis". 

"C'est ce que nous avons fait

Le Dr Macadam n'a pas dit à ses collègues et à son personnel qu'ils mettaient soudainement en œuvre Scrum. Ce n'était pas nécessaire. La situation exigeait une adaptation constante et une communication claire. Tout le monde le savait. 

Le premier élément Scrum utilisé par le Dr. Macadam était le Quotidiennement Scrum. Chaque matin à 8h15, le Dr Macadam, l'infirmière en chef, les représentants de la direction du service et d'autres membres du personnel se réunissaient pour réévaluer la situation et établir un plan pour la journée. "Nous avions un ordre du jour préétabli qui commençait par les personnes qui étaient encore en congé de maladie ou qui avaient signalé des symptômes au cours des 24 heures précédentes". Le tableau blanc du bureau était rempli d'une grille indiquant les noms, les personnes disponibles ce jour-là, les personnes mises en quarantaine et la date prévue de leur retour.   

Ensemble, ils ont établi la rotation de la journée, pour les équipes du matin et de l'après-midi, pour les 55 membres de l'équipe de chirurgie générale. Le tout en moins de 15 minutes.  

À 8h30, chaque membre du personnel médical a reçu une feuille de calcul électronique contenant les noms et les numéros de contact de toutes les personnes travaillant ce jour-là. 

Le principe suivant de Scrum Dr. Macadam et de son employé était le concept de les équipes auto-organisées.  

Le domaine médical est défini par des silos. Les résultats positifs pour les patients dépendent de ceux qui possèdent des compétences et des connaissances spécialisées et qui travaillent de concert pour fournir des soins efficaces. Au Royaume-Uni, les consultants (l'équivalent des médecins traitants aux États-Unis) sont associés à des médecins moins expérimentés, à des infirmières et à d'autres personnes pour former une équipe complète.  

Les virus, en revanche, frappent sans distinction. La pénurie de personnel à laquelle le Dr Macadam et ses collègues sont confrontés quotidiennement peut donc laisser des trous béants dans des équipes bien rodées. 

La décision a été prise de créer deux équipes de quatre consultants avec le soutien d'un médecin en formation, une équipe rouge et une équipe bleue. Les personnes travaillant sur le planning de cette équipe décideraient elles-mêmes qui assumerait les différents rôles au sein des équipes rouge et bleue et s'assureraient que chaque équipe dispose des spécialistes nécessaires. "Tout le monde a adhéré à ce système", déclare le Dr Macadam, "il a vraiment, vraiment fonctionné".

"Cela aurait pu sortir tout droit du manuel de jeu de Scrum".

Selon le Dr Macadam, les résultats de la mise en œuvre de cette version réduite du Scrum ont été significatifs. Ce nouveau système, dont le cœur est constitué d'éléments du Scrum, s'est avéré à la fois efficace et responsabilisant. "Nous étions un groupe de cliniciens tirant dans la même direction. 

Malgré la pénurie chronique et imprévisible de personnel, ils ont pu non seulement gérer leur charge de travail, mais aussi "donner du personnel subalterne aux services les plus sollicités".

En rendant les informations importantes transparentes, ils ont pu créer des efficacités dans le système qui ont permis d'améliorer les résultats pour les patients. Prenons l'exemple de la feuille de calcul contenant la liste des effectifs quotidiens et les coordonnées des personnes à contacter. Le Dr Macadam note qu'une fois ces informations disponibles, "il n'y a plus eu de cas où le personnel infirmier, désespéré, essayait d'identifier un médecin pour examiner un patient".

Au fil du temps et des améliorations, leur confiance dans ce nouveau système s'est accrue. Le Dr Macadam et ses collègues ont pu résister à la tentation de créer des plans trop détaillés couvrant des périodes plus longues que la pandémie ne le permettait. "Nous savions que nous allions être pris au dépourvu tôt ou tard", déclare-t-il, "c'est quoi cette citation de Mike Tyson ? Tout le monde a un plan jusqu'à ce qu'il reçoive un coup de poing dans la figure". 

Le Dr Macadam et son équipe étaient et sont toujours en mesure de planifier leur réponse au COVID-19. En adoptant un état d'esprit agile, ils peuvent également répondre et s'adapter rapidement aux changements qu'ils savent devoir survenir. Pour éviter d'être assommé par ce coup de poing. Et pour continuer à aider les autres à guérir, même au milieu d'une pandémie. 

 David Raw et Scrum@Scale

Dr. David Raw a mis en œuvre certains éléments de Scrum@Scale pour s'adapter et surmonter les défis importants auxquels lui et ses collègues étaient confrontés. Le premier consistait à faire remonter à la surface les problèmes et obstacles qui entravaient les soins. Dans mon rôle de dirigeant, j'assistais à trois réunions chaque matin", déclare-t-il, chacune étant brève et axée sur ce qui se passait dans les "ateliers" de l'hôpital. "Nous examinions les problèmes liés à l'équipement, aux ressources, à l'admission des patients, au personnel, etc. 

Il a consigné tous les obstacles identifiés lors de ces réunions dans un carnet qu'il conserve encore aujourd'hui. De nombreuses entrées seront bientôt reproduites sous forme de notes sur un tableau Trello en ligne afin d'être visibles par tous. Les progrès accomplis dans la suppression de chaque obstacle pouvaient être suivis. 

En bref, le Dr Raw et son équipe ont mis en place un système d'information sur la santé qui fonctionne. Scrum Master Cycle et Équipe d'action exécutive.  

À 10 heures, le Dr Raw a tenu une réunion permanente avec d'autres hauts responsables. "C'était un moyen très facile d'accéder aux échelons supérieurs de l'organisation sans avoir à passer par les barrières et les canaux habituels. Ils ont résolu tous les obstacles possibles. Si nécessaire, ils disposaient d'un canal direct avec le PDG pour s'assurer que la levée des obstacles était efficace.  

Le personnel médical de première ligne a ainsi pu concentrer tous ses efforts et son attention là où ils devaient l'être, c'est-à-dire sur les soins aux patients. 

Vision et communication claires

L'utilisation d'outils de partage d'informations en ligne comme Trello a permis à l'équipe d'anesthésiologie d'assurer une communication asynchrone efficace vingt-quatre heures sur vingt-quatre. "La diffusion de ces informations était essentielle, car nous avions déjà établi un tableau de service d'urgence. Ainsi, certaines personnes travaillaient de nuit, d'autres de jour, mais nous avons tout de même pu tenir tout le monde informé et impliqué dans les préparatifs." 

Cela a permis aux médecins, aux infirmières et aux autres membres du personnel de comprendre parfaitement les flux de travail, le parcours des patients dans les différents services, etc. Tout cela a permis de s'assurer que les protocoles étaient non seulement compris, mais aussi respectés.  

Bureaucratie minimale viable

Chaque établissement de soins de santé est régi par un ensemble impressionnant de règles et de réglementations. Lorsque la vie des gens est en jeu, la qualité et la sécurité ne sont pas facultatives. 

Les obstacles bureaucratiques, en revanche, n'apportent souvent aucune valeur ajoutée. Ils s'accumulent dans les organisations au fil du temps, comme une plaque dans les artères, restreignant le flux et ralentissant les choses. Si elles ne sont pas contrôlées, les bureaucraties peuvent effectivement tuer n'importe quelle organisation. 

C'est là que le concept Scrum@Scale d'une bureaucratie minimale viable entre en jeu. Un concept que le Dr Raw et son équipe de dirigeants mettent en pratique.  

Prenons l'exemple de la nécessité de faire passer le nombre de lits de soins intensifs de 40 à 200, comme nous l'avons vu plus haut. Cela nécessite beaucoup d'équipements, de fournitures et d'espace. L'acquisition de ces équipements peut être entravée par la bureaucratie. Le Dr Raw est fier d'affirmer que "nous avons éliminé une grande partie de cette bureaucratie" en créant des canaux de communication directs, une vision commune et une compréhension de ce qui était nécessaire pour atteindre leurs objectifs. 

La décision a rapidement été prise de réaménager un ancien service de soins intensifs qui était désormais utilisé comme service général. Un espace supplémentaire était nécessaire, mais il a permis de plus que doubler la capacité actuelle. 

Ensuite, ils ont eu besoin d'équipements critiques. Le Dr Raw donne l'exemple d'une machine qui mesure les différents gaz du sang : "nous en avons eu besoin d'une deuxième lorsque nous avons ouvert la deuxième unité de soins intensifs". Ces machines coûtent cher, des dizaines de milliers de livres sterling. Une acquisition de ce type, explique le Dr Raw, "nécessite généralement la présentation d'un plan d'affaires formel", qui peut prendre des mois avant d'être approuvé. 

Le Dr Raw et son équipe, ainsi que leurs patients, ne disposaient pas de ce temps. Un point que l'équipe de direction du système hospitalier a pleinement accepté. 

Les obstacles et les étapes supplémentaires de la bureaucratie ont été éliminés lorsque le besoin était connu et la valeur claire. La responsabilisation et la rationalisation des processus se sont imposées. L'approbation de l'appareil de gazométrie sanguine a été rapidement donnée lors de l'une des réunions de l'équipe de direction à 10 heures du matin. 

David Raw utilise une expression pour décrire ce qu'il a ressenti lorsque l'organisation s'est rapidement alignée sur cette nouvelle méthode de travail. Il s'agit d'une expression utilisée par les médecins militaires avec lesquels il travaille : "Nous avons trouvé notre rythme de combat". 

Robert Macadam et David Raw se réjouissent tous deux de l'occasion qui leur est donnée de travailler avec n'importe qui et/ou de parler de leurs expériences. N'hésitez pas à les contacter via leurs profils LinkedIn hyperliens ci-dessus.