Agilité de l'entreprise - L'intersection des résultats et de l'efficacité

par Jeff Sutherland  | 22 septembre 2021 | Blog

La communauté mondiale des coachs et des formateurs Agile débat de la question de savoir si nous devons nous concentrer sur l'aspect " Agile ". résultats ou l'efficacité des équipes. En même temps, la question se pose de savoir quelle est la différence entre agilité des entreprises et agilité de l'équipe. 

L'agilité des entreprises et des équipes fait référence à l'adaptation évolutive rapide, continue et systématique et à l'innovation entrepreneuriale visant à acquérir et à conserver un avantage concurrentiel. La principale différence réside dans l'échelle. 

Aujourd'hui, les dirigeants ne s'intéressent à une équipe agile que si elle peut rendre l'entreprise dans son ensemble plus agile et contribuer à la réalisation des objectifs commerciaux de l'entreprise. Par conséquent, l'agilité de l'entreprise nécessite de se concentrer à la fois sur les résultats et sur l'efficacité. 

Comment mesurer l'agilité des entreprises ?

Le membre moyen de l'équipe est sceptique quant à l'intérêt de la direction pour l'agilité de l'entreprise et peut-être encore plus sceptique quant aux investisseurs au niveau du conseil d'administration. Cependant, les cadres supérieurs et les investisseurs ont une compréhension claire de l'agilité de l'entreprise, mais de leur point de vue, c'est compréhensible. C'est ce qui ressort souvent de ces questions ou de questions similaires :

• L'organisation a-t-elle une vision et une mission pour cibler un produit ou un service dans l'un des domaines de grande transformation du marché actuel ? Le marché cible sera-t-il vaste, ce qui est essentiel pour obtenir un retour sur investissement significatif ?
• L'organisation peut-elle créer un produit ou un service dix fois meilleur que les offres actuelles ?
• L'organisation peut-elle fournir ce produit ou service dix fois plus vite que la concurrence et avec une qualité supérieure ?
• L'organisation peut-elle fournir ce produit à 10% du coût de ses concurrents pour obtenir une large part de marché ?
• L'organisation peut-elle obtenir un avantage concurrentiel durable en s'améliorant continuellement et plus rapidement que ses concurrents ?

Les cinq composantes de l'agilité de l'entreprise sont donc les suivantes :

1. Pivoter vers le bon segment de marché
2. Concevoir un produit ou un service de qualité
3. Proposer des offres rapidement
4. Maintenir les coûts à un niveau bas pour obtenir une large part de marché
5. Innover suffisamment vite pour rester en tête de la concurrence qui se précipitera toujours sur un espace de marché où elle voit un succès naissant.

La mesure de l'agilité de l'entreprise se fait à un niveau macro. 

Par exemple, OpenView Ventures Partners fait partie d'un groupe qui cherche à investir $525 millions dans des entreprises Agile en 2021. Ils disposent de données précises sur la valeur réelle de chaque entreprise dans laquelle ils investissent et ce chiffre est mis à jour tous les mois. Ils reçoivent des mises à jour quotidiennes sur les entreprises cotées en bourse qui font partie de leurs portefeuilles. 

Ils savent que ces évaluations sont motivées par l'agilité de l'entreprise.

L'agilité des entreprises dépend à la fois de l'efficacité et des résultats

En 2018, Takao Sakai a publié son livre sur la "Le secret de la réussite de Toyota"et m'a envoyé une note disant que les formateurs de Scrum enseignaient mal le Scrum. Nous avions déjà entendu cela en 2016 de la part de la direction de KDDI à Toyota, qui nous a approchés pour créer une coentreprise appelée ScrumInc Japon pour enseigner la "vraie" Scrum, la Scrum des grands-pères Takeuchi et Nonaka.

Nous avions déjà compris avec les Japonais que les Guide Scrum n'était pas suffisante pour former Scrum Masters chez Toyota. À l'époque, KDDI était 20% la propriété de Toyota et avait Scrum des contrats de formation dans la ville de Toyota pour la R&D et l'informatique de Toyota. Nous avons convenu avec eux que (1) les bases du Lean étaient essentielles à la performance de Scrum, (2) la formation de Scrum était essentielle à la performance de Toyota. les schémas hyperproductifs étaient obligatoires pour les équipes très performantes, et (3) il était essentiel de passer à l'échelle supérieure sans perdre la performance au niveau de l'équipe.

Takao Sakai a apporté une perspective supplémentaire à l'amélioration radicale de la formation Scrum en soulignant que seulement 5% du succès de Toyota était basé sur la production allégée (tout le monde doit avoir une production allégée aujourd'hui), et que 95% du succès était basé sur les ingénieurs en chef de Toyota de l'autre côté de l'autoroute, à Toyota City, loin des usines d'assemblage. Sakai a déclaré que les ingénieurs en chef étaient l'équivalent des Product Owners dans les Scrum et qu'ils réalisaient la plupart des bénéfices de Toyota en concevant des produits à la fois de grande valeur et à faible coût. La valeur élevée est importante, mais une grande part de marché n'est possible qu'avec des produits à faible coût.

La principale critique de Sakai à l'égard de la formation Scrum est que nous n'avons pas concentré 95% notre formation sur Product Owner l'apport d'une valeur supérieure et la création d'un carnet de commandes permettant d'apporter cette valeur à moindre coût. Une meilleure façon de dire "fournir deux fois le travail en deux fois moins de temps" serait donc de dire "fournir deux fois la valeur à deux fois moins de frais".

Comment les résultats sont liés à l'efficacité

Depuis 2006, chez OpenView Venture Partners, nous avons mis en œuvre Scrum partout dans le groupe de capital-risque et, dans la mesure du possible, dans toutes les entreprises dans lesquelles nous avons investi. Les investisseurs en capital-risque sont très agressifs et ont une faible tolérance pour les obstacles. Nous avons rapidement appris que les obstacles sont comme les moustiques. Vous en écrasez un et 25 reviennent à moins que vous ne fassiez une analyse des causes profondes et que vous ne vidiez l'eau du robinet. Bibliothèque numérique de l'IEEE - Ne pas faire de prisonniers.

D'un point de vue commercial, nous avons constaté que l'efficacité de l'équipe (fournir rapidement à faible coût) était à la fois essentielle et facilement réalisable, mais que la fourniture d'une valeur plus élevée au bon segment de marché exigeait 80% de nos efforts qu'ils se concentrent principalement sur la fonction Product Owner. Nos investisseurs avaient déjà compris ce que Sakai disait en 2006.

Il ne s'agit pas d'opposer l'efficacité aux résultats, mais bien les deux. Notre formation doit se concentrer davantage sur la fonction Product Owner. Les Product Owners qui réussissent doivent créer un carnet de commandes qui génère une plus grande valeur et qui fournit cette valeur à un coût moindre. Le coût inférieur provient de deux facteurs (1) la conception du produit et (2) l'impact du Product Owner sur la performance de l'équipe.

Données de recherche montre que les Product Owners peuvent facilement doubler les performances de l'équipe avec un meilleur carnet de commandes et livrer le produit à la moitié du coût. Nous avons également découvert que les grands Product Owners s'approprient le flux de revenus de leurs produits et sont évalués par l'obtention d'une part de marché élevée. Les équipes doivent permettre cela grâce à une efficacité élevée et une qualité exceptionnelle, qui sont toutes deux directement influencées par le carnet de commandes du Product Owner, les tests d'acceptation et la contribution collaborative à la définition de la tâche à accomplir. Une mise en œuvre correcte permettra d'obtenir une efficacité élevée des processus, la mesure fondamentale de l'allègement des processus qui est le moteur de Toyota.

C'est pourquoi, dans la Guide Scrum@ScaleDans le cadre de notre programme de formation, nous indiquons clairement que notre mission est de fournir deux fois plus de valeur à un coût deux fois moins élevé. L'efficacité et les résultats sont essentiels à la réussite des entreprises.