Value Stream Management vs. cartographie de la chaîne de valeur : Opportunités et pièges

par Colline de Kamaria | 10 mai 2022 | Blog

Value Stream Management vous permet de déterminer le flux de valeur mesurable, où la livraison de la valeur est ralentie, ainsi que de créer des opportunités pour un meilleur alignement et une meilleure collaboration entre les équipes. Il s'agit d'un aspect essentiel des opérations allégées qui contribue au succès du développement et de la livraison de produits agiles. Mais comment savoir si l'impact est réel ? Que se passe-t-il si vous ne gérez pas votre chaîne de valeur ?

Andrew Robbins, de Scrum Inc., nous fait part des pièges (et des opportunités) qui se présentent lorsque l'on s'engage dans Value Stream Management.

Andrew Robbins : Je travaille chez Scrum Inc. en tant que consultant en transformation des entreprises. Bvant de travailler pour Scrum Inc., j'ai eu une longue carrière dans l'assurance. Et tout au long de ma carrière, j'ai travaillé avec des groupes allant du service juridique à la souscription, en passant par les personnes impliquées dans les plans de retraite et les finances, en les accompagnant dans des transformations lean, et j'ai eu l'occasion d'approfondir avec chacun de ces groupes ce que sont leurs flux de valeur et de les utiliser pour les aider à transformer l'organisation.

Nous allons parler aujourd'hui du Value Stream Management, alors commençons par les bases. Qu'est-ce que le Value Stream Management et la cartographie de la chaîne de valeur ?

Andrew Robbins : La cartographie de la chaîne de valeur est la première étape de la gestion de la chaîne de valeur. Il s'agit d'un événement qui se déroule généralement sur quelques jours et qui consiste à réunir dans une salle toutes les personnes qui ont un rôle essentiel à jouer dans un flux de valeur donné. Avant même de définir la chaîne de valeur, il faut s'assurer que tout le monde est d'accord sur ce que sont les poteaux de clôture. Le point de départ de la demande du client et le point de départ de la compétence de votre organisation constituent la première étape. Ensuite, quelle est l'étape finale qui permet d'obtenir le résultat de la chaîne de valeur, quel qu'il soit, pour le client final.

Tout au long de la chaîne de valeur, vous avez des phases multiples et des clients internes également, vous avez donc besoin de représentants dans la salle pour la session de cartographie qui peuvent parler de chacun d'entre eux. Vous aurez également besoin de dirigeants pendant cet événement de cartographie de la chaîne de valeur afin qu'ils puissent observer la trajectoire de la conversation, les "ahas" qui sont gagnés dans la salle. À l'issue de cet événement, vous disposez généralement d'une image cohérente qui aligne tout le monde sur la manière dont la valeur est créée au sein de l'organisation. Cette image comprend le flux de matériaux, le flux d'informations et le superpose à certaines données essentielles. C'est la carte du flux de valeur qui est créée à l'issue de cette session de plusieurs jours. 

Vous avez également posé une question sur Value Stream Management. C'est ce qui se passe après la création de la carte initiale. La gestion de la chaîne de valeur intervient lorsque les dirigeants ou une autre équipe créée spécifiquement pour gérer cette chaîne de valeur se réunissent et, à intervalles réguliers, examinent la carte de la chaîne de valeur et déterminent où se situent ces paramètres. Par exemple, s'il y a un problème de qualité, quelle est l'évolution de ce problème ? plier, comment et commence à poser des questions à ce sujet afin de rapprocher l'organisation de l'objectif qu'elle s'est fixé. 

La gestion de la chaîne de valeur ne se limite pas à l'examen des données et à la prise de mesures ; elle implique également les personnes qui effectuent le travail. Une gestion efficace de la chaîne de valeur implique bien sûr de gérer la culture et d'aider les personnes à comprendre où elles se situent dans la chaîne de création de valeur. Ils savent ainsi tout ce qui s'est passé avant que le travail n'arrive jusqu'à eux et où ce travail va se poursuivre. 

C'est ainsi que l'on gère le flux de valeur à la fois sur le plan quantitatif et sur le plan qualitatif avec les personnes.

Quels sont les signes qui indiqueraient à une équipe ou à une organisation qu'il s'agit de quelque chose dont elle a besoin ?

Andrew Robbins : Souvent, ce qui déclenche une session de cartographie de la chaîne de valeur et la gestion subséquente de la chaîne de valeur, c'est un événement qui survient dans l'entreprise et auquel les dirigeants réagissent. Il peut s'agir d'une perturbation du marché, où quelqu'un propose soudain une nouvelle façon de donner au client ce qu'il apprécie. L'iPhone est l'exemple type d'un produit qui offre au client la valeur de plusieurs produits dont il avait besoin auparavant, mais qui sont désormais réunis en un seul. Avec ce concurrent, les entreprises ont dû repenser la manière dont elles offraient cette même valeur à leurs clients et la création d'une carte de l'état actuel de votre flux de valeur est la première étape pour y parvenir. 

Si une organisation souhaite être plus proactive plutôt que d'attendre cette plateforme brûlante pour créer une carte de la chaîne de valeur et la gérer par la suite, elle pourrait commencer à examiner le degré de segmentation des différentes phases de sa chaîne de valeur. Quelle est l'ampleur de la mentalité de silo entre chaque segment majeur ? 

Pour prendre l'exemple de l'assurance, si la personne en charge du centre d'appel où quelqu'un soumet une demande d'indemnisation a une mentalité de bâtisseur de royaume, elle peut essayer de réduire le temps de l'appel, le temps de travail de ses employés [afin] de réduire ses dépenses. Mais plus tard, il se peut qu'ils n'obtiennent pas suffisamment d'informations sur le sinistre. Peut-être que quelqu'un a été blessé dans l'accident et que cela n'a pas été pris en compte, ce qui a entraîné un surcroît de travail pour la personne qui s'occupe du sinistre et qui le traite plus tard, voire qui l'achemine vers la mauvaise équipe. C'est ce genre de mentalité cloisonnée et de personnes qui essaient vraiment de jouer avec le système ou de faire évoluer les paramètres en leur faveur, plutôt qu'en faveur de l'ensemble de l'organisation.

Je veux dire que c'est presque, je viens de déjeuner, comme si mon estomac prenait toute la nourriture et la gardait là pour dire "regardez tout le travail que je fais, regardez toute la nourriture que j'ai là" et ne pas la transmettre à la partie suivante de mon corps, juste pour dire à mon cerveau "hé, je fais beaucoup de travail et je suis génial comme l'estomac", il faut que ce soit le système digestif tout entier.

Nous voyons la valeur de la gestion et de la cartographie de la chaîne de valeur. Comment mesurer cette valeur ? Quels sont les éléments à prendre en compte pour s'assurer que tout fonctionne comme il se doit ?  

Andrew Robbins : Il existe différentes mesures que vous pouvez utiliser et cela dépend de ce que vous essayez de faire avec la carte de la chaîne de valeur et de la façon dont vous essayez de gérer la chaîne de valeur. Par exemple, la carte de la chaîne de valeur permet d'aligner l'ensemble de l'organisation, de sorte que chacun comprenne où il se situe dans le flux de valeur.

Si vous essayez d'améliorer cet alignement, une mesure pourrait être simplement comportementale. La capacité d'une personne en première ligne à dire d'où vient son travail et où il va après elle. La capacité de cette personne à expliquer comment son travail contribue à créer de la valeur pour le client.

La gestion de la chaîne de valeur peut également aider une organisation en identifiant toutes sortes d'actions rapides, d'événements Kaizen ou de projets que l'organisation peut mettre en œuvre pour améliorer les paramètres critiques de sa chaîne de valeur. Il pourrait en résulter une série d'indicateurs de performance clés totalement différents qui permettraient de déterminer si l'on s'améliore progressivement.

Le pourcentage d'achèvement et d'exactitude est un exemple de mesure qui a fait ses preuves sur les cartes de flux de valeur. Quelle est la part du travail qui est entièrement bonne et qui présente la qualité dont la phase suivante de la chaîne de valeur a besoin avant de passer à la phase suivante ? Vous pouvez mesurer la quantité de travail qui est renvoyée, la quantité de travail de reprise.

Si vous avez identifié une phase donnée dont le pourcentage d'achèvement est très faible et que vous avez mis en œuvre des activités d'amélioration pour y remédier, vous pouvez commencer à surveiller cette mesure et espérer qu'elle augmentera et améliorera la qualité de l'ensemble de la chaîne de valeur. Vous pouvez alors commencer à surveiller cette mesure et, avec un peu de chance, elle augmentera et améliorera la qualité de l'ensemble de la chaîne de valeur.

D'autres indicateurs clés pourraient être la quantité de temps à valeur ajoutée par rapport à la quantité de temps perdu que vous consacrez à diverses activités. Vous pourriez examiner le délai total entre le moment où la demande est générée et celui où le client reçoit effectivement son produit.

En réalité, cette carte de la chaîne de valeur peut servir de point de départ pour amener votre organisation là où la stratégie de l'organisation détermine qu'elle doit aller et là où les besoins du client déterminent qu'elle doit aller. 

Une autre réflexion... la cartographie de la chaîne de valeur et la gestion qui en découle peuvent également aider l'organisation à envisager un état futur. J'ai mentionné qu'une impulsion pour cela peut parfois être une perturbation sur le marché où quelqu'un a une manière totalement nouvelle de créer de la valeur et si d'autres organisations concurrentes ne changent pas, elles vont commencer à perdre des parts de marché. 

Si l'organisation envisage un état futur, qu'elle dispose de l'état actuel et qu'elle peut quantifier l'écart entre les deux. La distance qui nous sépare de cet état futur sur une période donnée est un autre très bon moyen de mesurer si la gestion de la chaîne de valeur a l'effet escompté.

Parlons un peu plus de cela et des moyens de mesurer son succès. Quels sont les marqueurs idéaux que vous pouvez utiliser pour mesurer le succès ?

Andrew Robbins : Sous la théorie et les mesures sommaires que vous obtenez à partir d'une carte de flux de valeur, il y a la théorie et les mesures sommaires de la carte de flux de valeur.Les marqueurs de tuyaux sont des activités à valeur ajoutée par rapport aux activités sans valeur ajoutée ou même aux activités commerciales sans valeur ajoutée qui sont des choses que nous devons faire sur le plan juridique, liées à la conformité, mais devenons-nous plus efficaces sur ces points de sorte que nous fassions un pourcentage plus élevé des choses que le client veut et dont il a besoin pour être satisfait du produit.

Le pourcentage d'exhaustivité et d'exactitude est un autre très bon indicateur que l'on peut mesurer en permanence pour espérer produire quelque chose de qualité et de cohérent à chaque fois. Lorsque l'on met en pratique, en s'éloignant des métriques sommaires et de la théorie, une organisation doit se demander si les améliorations apportées grâce aux "Ahas" obtenus lors de la session de cartographie de la chaîne de valeur nous rapprochent de notre stratégie, de nos objectifs annuels. Et ces objectifs annuels nous rapprochent-ils des objectifs de rupture que l'organisation s'est fixés ?

Avec un peu de chance, une organisation peut dire qu'elle sait où elle en est aujourd'hui, mais que pour être de classe mondiale, elle doit atteindre un certain ratio de dépenses, une certaine mesure de la qualité ou un certain score d'enthousiasme des clients. Voir si les améliorations que vous apportez ont un impact sur ces indicateurs retardés est un bon moyen, à long terme, de voir si vous avez vraiment l'impact que vous souhaitez, et si ce n'est pas le cas, de commencer à vous demander, premièrement, si nous n'avons pas les bons objectifs et, deuxièmement, si nous avons les bons objectifs mais que nous ne progressons pas, alors pourquoi ne mesurons-nous pas la bonne chose ?

Y a-t-il quelque chose que vous aimeriez partager avec les auditeurs et dont nous n'avons pas encore parlé ?

Andrew Robbins : Si une organisation n'utilise pas la carte de la chaîne de valeur et ne gère pas sa chaîne de valeur en la considérant comme ce qu'elle est, c'est-à-dire un flux continu. En particulier pour les organisations plus anciennes qui ont une structure très hiérarchique et une mentalité très cloisonnée, elles commenceront à se voir probablement encore plus cloisonnées au fil du temps. Elles commenceront, ne commenceront même pas, elles continueront à être séparées et à avoir chaque phase, comme son propre royaume, souvent en regardant des mesures clés qui ne sont pas alignées les unes sur les autres.

La situation s'aggrave encore si les incitations au sein de l'organisation, la manière dont les gens sont payés et les primes sont structurées, favorisent cette mentalité de construction d'un royaume. Essayez de rendre chaque partie de la chaîne de valeur, par exemple, aussi rentable que possible. Il y a parfois des parties de la chaîne de valeur qui ne sont pas rentables, mais qui doivent être réalisées pour servir ce qui se passe. 

Par exemple, si un produit présente un défaut, le client le reçoit et appelle pour faire jouer la garantie ou donner son avis. Cette partie de la chaîne de valeur n'ajoute pas de valeur directe au client et au produit initial qu'il reçoit.

Cela dit, il s'agit toujours d'un aspect essentiel qui doit être intégré et soutenu par tous les autres. Si cette partie de la chaîne de valeur ne se concentre que sur la rentabilité et sa propre rentabilité, elle n'existera probablement plus très bientôt.

Cela dit, si nous prenons du recul et examinons l'ensemble du processus, je pense à un jouet qui ne cesse de se casser ou qui présente un danger pour un enfant. Si ce retour d'information n'est pas pris en compte, c'est toute l'organisation qui est menacée, sans parler de la part de marché et d'une éventuelle action en justice.

Il est donc essentiel que la chaîne de valeur comprenne les différentes parties les unes des autres et que, lorsque quelque chose ne va pas, elle se penche vraiment sur la question pour comprendre pourquoi cela s'est produit et donner un retour d'information à l'ensemble du groupe concerné.

Lorsque vous n'avez pas l'esprit de la chaîne de valeur, il est beaucoup plus difficile de donner un retour d'information et il est beaucoup moins probable qu'un dirigeant, surtout s'il est en concurrence avec vous, prenne en compte ce retour d'information, se fie à votre intention et y réponde. C'est l'un des pièges de ne pas gérer son organisation en fonction d'un flux de valeurs et si cela dure trop longtemps, cela pourrait être l'une de ces plates-formes brûlantes. L'une de ces choses qui se produisent et qui font réagir une organisation en lui faisant dire : "D'accord, nous devons vraiment commencer à penser de cette manière".

Parlons maintenant de Scrum et Scrum@Scale en ce qui concerne leur complémentarité avec la gestion de la chaîne de valeur.

Andrew Robbins : Les organisations qui ont déjà adopté Scrum et Scrum@Scale sont un terrain propice à la gestion et à la réflexion sur la chaîne de valeur. Vous m'avez entendu évoquer les pièges d'une organisation à la structure très hiérarchisée et Scrum en est l'antithèse. Elle est aussi plate que possible avec un minimum de bureaucratie viable.

Le chef Product Owner s'intéresse vraiment à l'ensemble de la chaîne de valeur. Il se préoccupe de toutes les phases de la chaîne, et pas seulement de l'une d'entre elles. En effet, si vous essayez d'extraire toutes les personnes chargées, par exemple dans un hôpital, de trier les patients à leur arrivée, vous constaterez qu'elles ne sont pas les seules à s'intéresser à la chaîne de valeur.

Dans une organisation scrum, vous choisissez probablement une personne pour chaque équipe Scrum parmi de nombreuses équipes Scrum différentes. En revanche, dans une structure hiérarchique, il est possible qu'une équipe de triage considère qu'elle ne contrôle que cette phase et qu'une fois qu'elle a trié les patients, ceux-ci sont transférés dans la salle d'urgence la plus proche, où une autre équipe est chargée de cette tâche. Ce type de pensée hiérarchique, ce type de mentalité cloisonnée rend beaucoup plus difficile l'échange d'informations.

Comme je l'ai dit, dans le cas d'une structure Scrum, vous disposez d'une équipe en forme de T qui est très polyvalente et qui possède des connaissances approfondies. Cette équipe peut être chargée de l'ensemble d'une chaîne de valeur. En fait, vous pouvez avoir plusieurs équipes, chacune sur un flux de valeur différent, le chef Product Owner ayant un droit de regard sur chacune de ces équipes. Une autre raison pour laquelle ce système convient parfaitement est que nous avons une division des responsabilités dans le cadre du Scrum. Nous avons le cycle Product Owner, mais aussi le cycle Scrum Leader. 

Le propriétaire du produit, bien sûr, va se concentrer sur la rentabilité des mesures clés, en s'assurant que nous servons nos clients le mieux possible. Mais il reste une toute autre section, celle des personnes qui font partie de la chaîne de valeur, de l'engagement et de la façon dont elles travaillent avec le processus.

Dans quelle mesure s'intéressent-ils au travail, comment leur communiquons-nous les changements et comment avons-nous des conversations, afin qu'ils saisissent vraiment l'état futur vers lequel nous travaillons. 

Dans le cadre de scrum scrum at scale, nous avons un leader Scrum ou un leader Scrum de Scrum qui s'occupe en grande partie de l'aspect humain. Dans une organisation classique, avec un gestionnaire ou un champion de la chaîne de valeur, les responsabilités du PO et du leader Scrum sont toutes regroupées en une seule personne. C'est beaucoup et cela demande non seulement du temps, mais aussi un ensemble de compétences très diverses que très peu de personnes possèdent en totalité.

Ainsi, dans le cadre du Scrum, il y a toujours des personnes qui sont responsables, vous pouvez toujours revenir au chef Product Owner du Scrum et commencer à poser des questions si les choses tournent mal ou à vous réjouir si les choses tournent bien. Cela dit, ils divisent les responsabilités du produit et des personnes, ce qui permet à un groupe de personnes d'être plus facilement responsables de la chaîne de valeur, sans pour autant tomber dans le piège où tout le monde est responsable, alors que personne ne l'est. C'est pourquoi Scrum et Scrum@Scale fonctionnent si bien avec la cartographie et la gestion de la chaîne de valeur.

Selon vous, à qui un atelier Value Stream Management convient-il le mieux ?

Andrew Robbins : Le candidat idéal pour ce cours est en fait toute personne ayant un droit de regard sur plusieurs étapes de la chaîne de valeur.

Surtout si le reste de l'organisation s'est rallié à cette nouvelle façon de penser, s'il s'agit d'une nouvelle organisation qui essaie de mettre en place sa structure, c'est la façon dont une organisation devrait commencer à penser. Ou si un dirigeant comprend cet état d'esprit et veut commencer à influencer le reste de l'organisation.

Toute personne travaillant dans ces environnements peut suivre ce cours et commencer à apprendre comment le travail auquel elle est liée s'inscrit dans la chaîne de valeur globale. Comment entamer des conversations avec les organisations partenaires et, une fois qu'ils ont obtenu leur adhésion et qu'ils disposent d'une carte de la chaîne de valeur à l'état actuel, comment la gérer efficacement par la suite. Cette formation peut s'adresser à n'importe qui dans ces environnements. 

Maintenant, si nous avons un candidat pour ce cours, qui est peut-être dans une organisation plus ancienne qui a beaucoup de silos différents où ils voient la valeur de ce type de pensée, mais le reste de l'organisation peut ne pas le voir. Ce cours pourrait leur donner des outils pour commencer à optimiser les processus dans leur partie de la chaîne de valeur.

Cela dit, il sera beaucoup plus difficile pour ce type de candidat de commencer à influencer les gens autour de lui et la haute direction. Ils devront peut-être accepter de sous-optimiser ce qu'ils contrôlent pour commencer. Obtenez quelques victoires faciles et montrez au reste du groupe "regardez ce que cet état d'esprit a fait pour mon groupe, nous produisons" - peut-être produisent-ils - continuons à utiliser l'exemple des jouets, peut-être la production de Legos produit-elle deux fois plus que ce qu'elle pouvait faire auparavant. Mais l'équipe chargée de les distribuer dans divers magasins se retrouve soudain avec des stocks qui s'accumulent. On pourrait dire qu'il y a un goulot d'étranglement. 

Si vous commencez à penser à cette mentalité de flux de valeur, nous pourrions tous voir ces types d'améliorations - nous pouvons commencer à niveler la charge de travail - qui doit faire quoi pour répondre à la demande des clients et produire à un rythme régulier, sans qu'aucune partie du flux de valeur n'exécute trop de travail, n'expédie du mauvais travail ou ne produise un goulot d'étranglement, où les stocks s'empilent avant leur phase.

Cela peut donc s'adresser à n'importe qui, mais c'est le premier groupe que j'ai mentionné qui en aura le plus besoin. Mais même les cadres moyens qui essaient de changer l'organisation peuvent au moins obtenir le langage et les méthodes pour commencer à améliorer leur rôle et essayer d'obtenir l'adhésion du reste de l'organisation autour d'eux.