Scrum pour les logiciels s'inspire directement de "The New New Product Development Game" de Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka, publié dans la Harvard Business Review en 1986. En 2011, j'ai eu la chance de rencontrer le professeur Nonaka à Tokyo et de travailler avec lui. Certains disent que Nonaka a remplacé Peter Drucker en tant que principal gourou du management sur la planète. Il est certain qu'un certain nombre de professeurs de la Harvard Business School le considèrent comme leur professeur. Nonaka a été engagé par le gouvernement japonais après la Seconde Guerre mondiale pour l'aider à analyser les raisons pour lesquelles il avait perdu la guerre. Il a trouvé intéressant que nous ayons tous deux une formation militaire. Il n'utilise pas d'ordinateur et pour lui, le Scrum n'est qu'indirectement lié aux logiciels. Il est directement lié au leadership et à la gestion des meilleures entreprises du monde. Voir le récent article de la HBR sur le "Wise Leadership" de Takeuchi et Nonaka.
Nonaka m'a dit que le professeur Takeuchi avait récemment repris ses fonctions à la Harvard Business School (à un kilomètre de chez moi) et que je devais prendre contact avec lui immédiatement. Au cours de cette année, j'ai participé à l'un de ses cours à l'école de commerce. L'une de ses équipes a établi un record du monde pour l'exercice de l'avion en papier que nous faisons à l'école de commerce. ScrumM Formation de maître. Je l'ai également aidé à participer à un programme d'été de la Harvard Business School. Takeuchi enseigne le Scrum dans ses cours en passant en revue les études de cas enseignées à l'école de commerce et en montrant que le succès est toujours dû à des équipes interfonctionnelles travaillant intensément ensemble pour générer une amélioration continue. Pour Takeuchi, il s'agit de Scrum.
Je pense que nous avons eu de la chance de choisir leur modèle pour la mise en œuvre logicielle de Scrum. Takeuchi est considéré comme l'un des dix meilleurs professeurs d'école de commerce au monde et leur modèle formel nous a conduits sur la voie d'une mise en œuvre extraordinaire de leur vision de la gestion de projet Scrum. Ces deux professeurs sont surpris et impressionnés par l'adoption à grande échelle de la méthode Scrum dans les logiciels.
Cependant, je suis resté perplexe devant le fait que Takeuchi et Nonaka ont écrit de nombreux livres et articles sur Toyota, Honda et d'autres entreprises allégées, mais qu'ils ne parlent jamais de l'allégé. Ils parlent de Scrum, ce qui signifie pour eux que des équipes interfonctionnelles s'engagent dans le conflit dynamique d'idées qui génère le "ba", le flux d'énergie qui fait émerger les connaissances qui donnent naissance à de nouveaux produits. C'est l'innovation qui les intéresse et ce que les Occidentaux appellent le lean est un ensemble de techniques dépendantes du contexte qui sont des effets secondaires de la génération de connaissances.
J'ai donc creusé un peu plus l'énigme en étudiant attentivement l'origine de l'idée du "lean", qui semble être une idée occidentale et pas tellement japonaise. Tout remonte à un institut du MIT fondé à la fin des années 1980 pour étudier les raisons pour lesquelles l'industrie automobile japonaise commençait à dominer la production mondiale. L'institut s'est principalement intéressé à Toyota et à sa méthode de production unique.
"De retour à Toyota City, Ohno commence à expérimenter. La première étape a consisté à regrouper les travailleurs en équipes avec un chef d'équipe plutôt qu'un contremaître. Les équipes ont reçu un ensemble d'étapes d'assemblage, leur partie de la chaîne, et ont été invitées à travailler ensemble sur la meilleure façon d'effectuer les opérations nécessaires. Le chef d'équipe effectuait les tâches d'assemblage, coordonnait l'équipe et, en particulier, remplaçait tout travailleur absent - des concepts inédits dans les usines de production de masse... Ohno a ensuite confié aux équipes les tâches d'entretien, les réparations mineures d'outils et le contrôle de la qualité. Enfin, dernière étape lorsque les équipes fonctionnent bien, il leur réserve périodiquement du temps pour suggérer des moyens d'améliorer collectivement le processus [1]."
Ford Motor Company a dominé l'industrie automobile grâce à la production de masse jusqu'à ce qu'Alfred Sloan introduise de meilleures pratiques de gestion chez General Motors. Toyota a dépassé General Motors grâce à des équipes interfonctionnelles et à l'amélioration continue. Au début des années 1990, la productivité et la qualité étaient quatre fois supérieures à celles de General Motors. En 1994, j'écrivais que General Motors ferait inévitablement faillite dans les 20 ans à venir et Cutter Consortium ne m'a pas laissé publier cette déclaration. J'ai dû la retirer d'un document que j'écrivais pour eux, car ils pensaient qu'elle était trop controversée ou peut-être "anti-américaine". Pourtant, la vérité est la vérité et General Motors a déjoué mes pronostics. Cela n'a pris que 14 ans.
Ce que Takeuchi et Nonaka ont vu chez Toyota, Honda, Canon, Fuji-Xerox, 3M, HP et d'autres organisations très performantes, c'est la gestion de projet Scrum, ce qui signifie pour eux des équipes autonomes, motivées par un objectif transcendant et engagées dans un apprentissage croisé. Des itérations courtes combinées à cette dynamique d'équipe facilitent un cycle de génération de connaissances qui conduit à l'innovation, à une mise sur le marché plus rapide et à une meilleure qualité. Les "techniques allégées" vantées par les observateurs occidentaux sont des effets secondaires de ce que Takeuchi et Nonaka considèrent comme la cause première de la performance. Et la cause première est Scrum, c'est-à-dire des équipes qui s'engagent à l'amélioration continue.
En mars 2017, j'ai rencontré à nouveau Nonaka et Takeuchi à Tokyo. Nonaka rédige actuellement un livre sur les Marines américains et estime que les Boucle OODA qu'ils ont adopté auprès du pilote de chasse John Boyd, est une clé de la génération de connaissances, plus importante encore que le cycle PDCA.
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